“強扭的瓜不會甜”，當(dāng)事物本質(zhì)的發(fā)展，并沒有到達(dá)一定程度時，過于激烈地促進，反而不會出現(xiàn)什么好結(jié) 果。團隊管理也有相似的原則。管理者的工作是為團隊成長制造必要的條件，準(zhǔn)備相應(yīng)的工作資源，而并非不顧外部環(huán)境 和內(nèi)部發(fā)展，強行推進成長，更不應(yīng)該在尚未了解和尊重員工個體的情況下，進行強硬的管理。這種管理態(tài)度看似決斷， 實際上卻會帶來更多的麻煩。

管理者應(yīng)該學(xué)會尊童團隊和下屬的成長規(guī)律來工作。團隊從組成，到發(fā)展，再到成熟，自有其無法推翻的瀆進規(guī) 律。團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該遵循規(guī)律，選擇符合團隊背景、環(huán)境的管理方法，而幷非急于求成，堅持要團隊按照個人的主觀看 法馬上出現(xiàn)變化，甚至要求團隊能迅速達(dá)到理想的狀態(tài)和水平。這種好高騖遠(yuǎn)的想法既不能輕易實現(xiàn)，也不容易讓員工看 到管理者在團隊起到的作用。

團隊的成長過程一般會有以下幾個階段：

第一是打造階段。

在這個階段中，每個成員將從個體轉(zhuǎn)變成為團隊的一分子。這種轉(zhuǎn)變來自個體對團隊的融合，同時也需要管理者 的引導(dǎo)。

新進入團隊的成員，通常都會對團隊產(chǎn)生不少愷憬，也帶有很多疑問：團隊工作的目的、團隊會給自己帶來的直 接利益、團隊中合作者的技術(shù)特點和性格、團隊中自己的定位等等。為了解決好這些疑問，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時向成員說明團隊特點，并提出預(yù)期激勵，并確立團隊工作的操作規(guī)程、溝通渠道、工作標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段中，設(shè)計過于細(xì)化、復(fù)雜、前瞻 的工作目標(biāo)，都顯得并不現(xiàn)實。

比如，某個成立沒多久的倉庫管理團隊，保管什么樣的貨物，進出貨規(guī)律，值班交接手續(xù)，屐行的工作任勞，匯報工作的對象等等，這些工 作內(nèi)容應(yīng)該是管理者最先向成員說明的。通過這種說明，團隊領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助成員切實參與到工作環(huán)境中，并成為工作中的“同道者”。該團隊領(lǐng)導(dǎo)如 果在這一階段勃;尋求去提升團隊成員的工作iq極性、工作效率，忽視以上的基54內(nèi)容，會顯得好高蝥遠(yuǎn)，不切實際。

第二是適應(yīng)階段。

這個階段中，團隊成員們已經(jīng)基本熟悉各自的職責(zé)，能夠一定程度上推進各自的工作進展。然而，具體的工作過 程中，碰到的現(xiàn)實并不一定樂觀，甚至還有可能讓成員感到相當(dāng)失望。

小王剛來到派出所當(dāng)協(xié)窖時感到非常興奮，他穿著神氣的鍪服，很高興自己成為7—名優(yōu)秀的鍪員。然而，不久以后他發(fā)現(xiàn)，自己每天處理 的都是一些雞毛I(xiàn)I皮的小事，不是樓上樓下鄰居吵嘴打架，魷?zhǔn)怯腥藖G了手機前來報案之類。小王因此對自己的工作変得缺乏耐心，顯得和整個團隊 的工作氣気格格不入。

所里的指導(dǎo)員老李發(fā)現(xiàn)這個情況，主動找到小王交流，他告訴小王，工作的確和他想象的有所差距，但這種差距并不是無法適應(yīng)和調(diào)整的。

重新舂待自己這份工作，認(rèn)i只到它創(chuàng)造的價值，帶來的收益，將可以丨眼利字習(xí)和成長。在老李的幫助下，小王獲得了轉(zhuǎn)変。

試想，假如老李并沒有釆取導(dǎo)向性的態(tài)度做工作，而是通過壓制和命令，強迫小王跳過工作的適應(yīng)階段，馬上變 成團隊中的“同道者”，結(jié)果也只能獲得問題的看似解決，實際上卻無法正確激勵。

第三是正常工作階段。

在這個階段中，整個團隊已經(jīng)逐漸適應(yīng)工作環(huán)境和壓力，開始形成統(tǒng)一的目標(biāo)，成員們因為相互熟悉和了解，交 流比前兩個階段更頻繁，隨之開始產(chǎn)生和極的互相影響，出現(xiàn)比以前更全面有益的合作。

但是，這一階段也并非沒有問題。事實上，由于各自發(fā)展程度不同，團隊成員在遇到較為困難的工作情況下，依 然有可能放棄自己的責(zé)任，而將問題推給其他人，或者拒絕加強自己的學(xué)習(xí)，認(rèn)為凡事都應(yīng)該由團隊來完成、這個階段在 團隊成長的過程中時間最長，管理者不應(yīng)指望團隊能夠輕而易舉地跨越這個階段。學(xué)會把握好該階段的發(fā)展特點，并通過 長期耐心的工作指導(dǎo)、分配和評價，團隊最終將能進入成熟運作的階段。

通過以上過程的順利把握和進行，管理者可以逐步把整個團隊都變成“同道者”，并共同成長進步。試圖拔苗助 長，讓整個團隊或者其中某一個成員跳過部分階段，則幷不現(xiàn)實。優(yōu)秀的管理方法應(yīng)該如同潤物細(xì)雨那樣，保持平緩的改 變，悄無聲息地為團隊帶來多層面的變化，如同電閃雷鳴般的改變只能得到一時表面的成功，但卻無法求得長遠(yuǎn)的效果。

在推進員工個人的改變過程中，管理者還要懂得尊童員工。而尊童員工，就要尊童他們的特點和愿望。

每個員工都其固定的特點。“江山易改本性難移”，管理者雖然能通過不同的引導(dǎo)方法來改變員工，但對于員工 長期形成的能力、態(tài)度和習(xí)慣，恐怕并非一朝一夕能夠進行改變的。尤其是現(xiàn)代企業(yè)中，更講究對人才資源的合理配置、因材制宜，而不是慢慢改變。所以，團隊領(lǐng)導(dǎo)就更應(yīng)明確，在達(dá)成工作目標(biāo)的道路上，如何利用員工特點來進行管理。無 視員工特點，強行分配他本來并不適合的工作任務(wù)，或者提出無法達(dá)到的要求，換來的結(jié)果只能是“強摘下的瓜不甜”， 獲得差強人意的業(yè)績。

肖涵原來在企讓的呼叫中心擔(dān)任客戶服務(wù)，她對業(yè)夯相當(dāng)7解，并非常盲歡這個崗位，獲得許多客戶的良好評價。有客戶和人事部曹經(jīng)理 說：“這樣的員工，只在呼叫中心工作，有點可惜了。”說的曹經(jīng)理心思也活動起來。于是，她找到肖涵所在的部門領(lǐng)導(dǎo)了解，說服他們“放”肖1 到消售部門中去。掊著又找到肖涵本人，強烈建設(shè)她離開現(xiàn)在的崗位，加入消售團隊。為了給肖涵堦強消售的誘惑力，曹經(jīng)理還挙出許多成功的例 子，結(jié)果肖涵雖然不太愿意，卻挨不過面子，只好同意加入誚售部。然而，她并沒有能很咂利做好消售工作。

肖涵的轉(zhuǎn)職并非自己提出的，更沒有經(jīng)過仔細(xì)的人才分析和論證，就草率地進行了人事決定。姑且不論資源的配 置是否能如此匆忙進行，單單是曹經(jīng)理這樣不顧員工本身愿望和能力的管理態(tài)度，就不能說該決策是成功的選擇。

在幫助員工融入團隊的過程中，管理者應(yīng)該懂得尊重員工，除了尊重他們的能力特點和主觀愿望之外，還必須尊 童他們的人性。任何人工作，首先都是為自己工作，不尊童這種基本事實的領(lǐng)導(dǎo)者，即使大力倡導(dǎo)為企業(yè)“泰獻(xiàn)”“爭 光”，恐怕效果也不盡如人意。

尊童員工，還要懂得尊童他們的職業(yè)選擇，不要人為地為他們的跳槽設(shè)置障礙。做為小團隊中的員工，想通過自 己的努力，證明個人能力，打造個人品牌，走向更大團隊，這種愿望本身就是強烈的工作動機，如果管理者能充分運用， 將引導(dǎo)員工充分發(fā)揮潛力。但有些團隊領(lǐng)導(dǎo)并不這樣認(rèn)為，他們覺得，凡是有跳槽想法的下屬，都是不安定的因素，即使 他們能力再強，也不應(yīng)給他們良好的跳槽成本和機會。這種“硬留人”的管理方法，會導(dǎo)致團隊和成員的雙輸。事實上， 做為小團隊的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有更多的胸襟，不妨大方地告訴員工，只要把團隊工作做到最好，獲得更大業(yè)績，自然會有更廣 闊的平臺來成就夢想，管理者甚至可以幫助他們其中取得優(yōu)秀成績的人謀求更好前途。一方面，這樣做能夠讓其他員工充 分感動，更重要的意義在于，留下來的員工為了得到類似機會，將會不遺余力地進行工作。

成功的團隊管理者并非在按照自己的意愿進行工作，他們應(yīng)該比常人更加尊重團隊和員工的成長規(guī)律，具有更加 充分的耐心和毅力，如此進行管理，則成功遲早有一天會水到渠成、瓜熟蒂落。