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公司激勵要謹慎，不能好事變壞事
時間:2018-08-23 11:02 來源:http://www.zhuorandinghui.com 點擊:
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沒有管理者不希望下屬每天都能以積極的態度面對工作，為此他們制訂的激勵措施也是五花八門。有趣的是，很 多的管理者絞盡腦汁花樣百出，卻始終沒有離開獎勵下屬這個核心，似乎除了這個，激勵下屬就沒有別的辦法了。
表面看起來，獎勵下屬的確是激勵員工的最佳方法，畢竟讓員工得到了實惠嘛。問題是最佳方法不等于萬能方 法。很多管理者都會發現，要讓激勵計劃合適并且能發揮作用，他們得在執行過程中像走鋼絲一樣小心翼翼。即使如此， 獎勵下屬失敗的例子還是屢見不鮮。那些失敗的獎勵之舉不僅令管理者掃興，也會令下屬大為惱火，沒有起到一點激勵作 用不說，反而好事變壞事，導致公司業績下降。
以美國加利福尼亞的一家保險公司為例，2001年，這家公司獎勵頂級銷售人員的辦法是，給他們發放參加當地一 家大教堂舉行的圣誕慶典的入場券。但在實行過程中，這個獎勵方式卻顯得異常拙劣。到最后，下屬們甚至聯合起來抵制 公司，在接下來的六個月中，保險類、投資類產品的業務量只達到了最低要求。在那段時期，公司銷售額損失了 75萬美 元，因為很多出色的銷售人員都因為此事離開了公司。最終，這個原本是為了獎勵下屬的舉措引發了一場大災難，帶給公 司的總損失達到150萬美元。
也許很多人都會納悶：明明是一個回饋員工的舉動，公司也有實實在在的付出，為什么就起了反作用呢？原因很 簡單，這家公司中，有三分之一的銷售人員都是猶太人，他們的信仰是猶太教而不是基督教或者新教，當然不可能去參加 基督教的圣誕慶典，這個獎勵舉措對他們而言，更像是一場宗教歧視或者侮辱，怎么可能滿意？
考夫曼是蓋洛昔公司下屬激勵全球實踐的負責人，他在激勵下屬的過程中也犯過不少錯誤。例如，他手下有一名 對工作非常專心的出色下屬，經常在和客戶通電話時關上辦公室門，因此考夫曼常常把自己給他寫的表揚便條從門縫里塞 進去。但是有一次，這名下屬從他的辦公室里沖出來，對考夫曼說：“難道你就沒有勇氣把門推開，當面把它交給我 嗎？”
多次的失敗之后，對于激勵管理，考夫曼總結說：“在無效的獎勵計劃之下，很多下屬對工作喪失了責任心，總 是把自己的工作量壓至最低。從根本上來說，這和管理者有很大的關系。”
中國的管理者也常常因為不知道如何有效激勵下屬而頭疼，以最常見的獎金為例，相當多的員工在發獎金之前和 之后做事情幾乎沒有變化，至少管理者看不到這種變化。管理者唯一能看到的就是某個員工在拿到獎金第二天反而遲到甚 至請假，因為前一天晚上為了慶祝得獎他請了同事吃飯唱卡拉OK。
這里就涉及一個激勵下屬的誤區問題，很多管理者對如何激勵下屬束手無策，是因為他們誤入了激勵的陷阱，把 激勵管理這門管理中的精華藝術看得過于簡單，他們大多憑自我感覺或經驗來做事的，不知道激勵也需講究技巧。總結起 來，中國的管理者在激勵下屬的時候通常有“五大誤區”：
誤區一：激勵不考核，只憑腦發熱。
有的企業管理制度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對下屬進行合理的業績考核。因此，企業效 益好的時候，管理者一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，大概商量一下就敲定。在大多數企業里，一般是按職位大小劃分獎金 檔次，“當官”的得到的多，下屬得到少，不做事的也發獎金，使得發了也白發，下屬戲稱為“獎金大鍋飯”。
激勵下屬并不是送人情，一定要有前提、有標準，有依據。激勵的最終目的是獎勵先進、樹立榜樣，使做得好的 員工保持、發揚自己的長處；告訴其他員工什么是該做的，做得好和對的，什么是企業鼓勵、表揚、提倡的，而什么是企
業不主張和應該放棄的。這就需要有一套明確的東西說明什么是好的，對的。員工怎樣做才算是好的、對的。這些都需要 有標準，有衡量的尺度，并且要讓每一位員工都清楚地明白這一標準和尺度。
激勵要與員工的考核相結合，考核的結果是實施激勵的基礎和童要的客觀依據。背離這一依據的激勵是盲目和沒 有針對性的，這樣的激勵是對公司物力、財力的浪費，并可能會誘發新的矛盾。
考核作為激勵和懲罰的主要依據是一個企業內物質利益分配和物質、精神獎勵的標尺，它必須符合貢獻與報酬相 對應的原則，才能使員工心理平衡，才能激發員工多作貢獻。考核的童要意義在于：它可為具體、全面地了解員工提供依 據；可使員工正確地了解自己；可為員工今后的發展提供依據；最童要的是它可為企業評定員工的能力、落實員工激勵、 獎勵、處罰等提供必要的客觀依據。
企業在發展過程中，都需要獎勵、提拔內部的一些人員到管理崗位上。獎勵誰、提拔誰，不獎勵誰、不提拔誰， 不能根據一時的情況，而應依據他的總體情況進行分析。連續的考核評估記錄可以比較準確地反映其變化情況。
員工在知道單位的其他員工和領導對自己的看法及評價后才能充分認識自己，才能明確自己在哪方面應該改進或 糾正，哪些方面可以繼續發揚。同時，可以了解自己與其他員工的情況，尤其是員工之間的差距，從而想辦法改變這種差 距。
誤區二：形式太單_，金元獎勵走到底。
提到獎勵下屬，多數管理者第一個想到的方法就是金錢，正所謂“金錢不是萬能的，沒有卻是萬萬不能的。”但 這種獎勵方法一定百分之百管用嗎？
未必。翻看下屬的離職面談記錄，發現除了那些明顯是搪塞的理由，因為對薪酬原因而選擇辭職的人占了大多 數，并且，在現實當中，管理者通過提高薪水來打梢下屬的不滿或者期望給予激勵的做法也屢見不鮮。那么，在所有能夠 對下屬產生激勵的因素里，你認為薪酬究竟處在怎么樣的位置？
或許站在管理者的角度來看，金錢激勵顯得更直接，也更實惠。但是如果換個位置，從下屬的角度分析，弊端也 非常明顯。
換個位置，假設此刻你是一名昔通員工，那么當你的月薪是1000元時，給你獎金500,你的感覺是：起乎想象、
受寵若驚、絕對滿意。
月薪是2000元時，給你獎金500,你的感覺是：起出預期、美滋滋的、比較滿意。
月薪是3000元時，給你獎金500,你的感覺是：我應得的、順理成章、沒有滿意也不會不滿。
月薪是5000元時，給你獎金500,你的感覺是：少了點吧，難道老子就這么不值錢嗎？可能不會發牢騷，但肯定
不會很滿意。
月薪是8000元時，給你獎金500,你的感覺是：才給這么點，你打發要飯花子啊！
不難看出，當一個人月薪8000元的時候，500元的獎金已經沒什么效果可言了。相反的，這時要想產生月薪1000 元時500元的獎金帶來的滿足感，管理者可能要付出3000元、5000元甚至更多的獎金。
這就是說，假設用同等數量的金錢不斷對同一個人進行激勵，那么它產生的效果會越來越小。反過來說，要得到 同樣的滿足感，需要的金錢一次比一次多。
金錢獎勵的弊端還不止上面一個，這種獎勵帶來的效果通常也難以持久。作為管理者，你見過有哪個人在加薪半 年后還像上緊的發條一樣充滿能量嗎？別說半年，效果能持續兩個月就很難能可貴了。加薪帶來的激勵總是在短時間內奏 效，然后隨著時間的推移趨于平淡，直到下一次加薪的來臨，從這個角度來講，金錢激勵只能治標，難以治本。
同時，對于我們的上司，也就是企業老板來說，金錢獎勵還是很不經濟的一種行為。這主要表現在兩個方面：一 方面，大幅度的金錢激勵雖然可以獲得所期待的激勵效果，但如果付出的代價太大，以至于起過了激勵所帶來的回報，無 疑是一樁虧本的生意。另一方面，由于工資剛性，薪水的提高很容易，但下降卻很困難，如果給下屬加薪后你發現沒有達 到預期效果轉而給下屬降薪，那會給下屬的熱情和士氣帶來極大的打擊，相應的，下屬的績效也會跟著大受影響。
假如管理者對下屬的激勵僅有金錢獎勵一種手段，那么每一次的加薪都無法在長時間內取得預期的效果，并且會 迫使下一次加薪更快來臨，如此往復循環，整個企業的業績很難有質的改善，人工成本卻越來越高，直到有一天入不敷 出。所以，單純的金錢激勵是一種“自殺性”的惡性循環，是一條無休止的無間之路。
結合中國人的性格來看，你會發現，要把一個中國人管好，讓他有面子比讓他有錢管用得多。你可不給他發工 資，不給他福利，也可以不給他職位，但你只要讓他覺得有面子，他就可以為你賣命，這就是中國人的一大特點。其實， 這里面也昭示著一個管理上的潛規則一一尊重人性，滿足人性。
當一個下屬某一件事情辦得特別漂亮時，管理者當著所有人的面夸獎他一句，可能比月底給他多發100元獎金更 有效。國外有一位管理者，當下屬做事的結果大大起過他的期望值時，他激動得不知如何是好，在辦公桌的抽屜里翻了半 天，找到一只香蕉塞到下屬手里，并且語無倫次地說：“請原諒我只有這個東西，我只是想讓你知道，我對你做的這件事 情有多么滿意。”讓人想不到的是，下屬竟然對這個管理者感激涕零。他的獎勵有多大嗎？我看不出來，一個香蕉而已。 這個管理者在獎勵過程中那種真拏的感情流露才是最可貴的地方，也最能打動人心。
這就是獎勵的技巧問題。不可否認，錢是很重要的東西，同時也是一種很無情的東西，尤其在中國人眼里，很多 的事情一沾到錢上，味道就不一樣了。在公司里，管理者和下屬的關系不可能只限于上下級同事，一個有人情味的管理者
也必定不會只有金錢獎勵他的下屬，因為要想管人管到位，錢幷不是最有利的武器。
誤區三：車子房子留人才。
這個誤區可以看作是上一點的延伸。中國是個人情社會，維系著管理者和下屬之間的不僅僅是上下級同事關系， 加上很多人都有談錢傷感情的想法，一些管理者注意到在激勵下屬過程中金錢的“俗氣”和局限性，轉而使用汽車或者房 子這種表面看起來實惠又有感情的東西，以為這樣就可以既留住人又不用傷感情，一舉兩得了。
這樣就一定有用嗎？答案仍然是否定的。這樣的做法確實可以留住一些人，但分析之后我們會發現，因為這樣的 條件留下的人都是些有問題的人。
有些人看到企業開出這樣的條件會很髙興，會產生一種愿意一輩子在這家企業效力的念頭。毫無疑問，對于這種 人來講，企業的做法成功了。但這種人真的是人才嗎？他們髙興，是因為他們對自己人生的定位就是一套房子一部車，認 為能有這些就很滿足甚至別無所求了，一個真正認為自己才能出眾的人，會這樣沒有自信沒有大志向嗎？不想當將軍的士 .兵不是好士兵，同樣，只想要一套房子一部車的人也不是什么出眾的人才，這種人以后的成就可以估算不說，企業開出那 '樣的條件是不是劃算也很值得考慮。
再一種能留下來的人是這樣的：他們心界很高，也相信自己的價值不僅僅就這么大，可是暫時找不到更好的地 方，反正這里條件也不是不能接受，就先留在這里吧。這種人雖然有能力，卻更危險。因為他有一種很強的趨高心理，企 業用汽車和房子只“留住了他的身體，幷沒有留住他的靈魂”。他每天會像徐庶那樣身在曹營心在漢，時刻關注著哪里有 :更好的選擇，如果有企業能給他更大的房子，更好的汽車，他保證立刻拍拍屁股走人，而且自己走還不算，常常是連企業 的技術、市場一塊帶跑。企業能從他身上得到多少還是次要的，管理者更應該擔心的是這樣的人能給企業帶來多大的損 失。
其實激勵下屬不一定要搞得多么大聲勢，用多大投入。人才仿若猛虎，天生就向往一片能夠展現風釆的山林，他 們最童視的是自身的發展和成就，與之相比，物質利益反而不是最童要的。他們有能力，也不怕暫時的艱苦，因為他們相 信自己的價值不只值那么點東西，所以激勵他們的最佳方法，莫過于給他們一個真正的用武之地，一個能夠發揮自身長處 的舞臺，而不是像對待熊一樣給一個樹洞然后無奈地看著他們安然冬眠。很多企業都開始說不佢要以待遇留人，更要以事 業留人，以感情留人，滿足的就是人才的這種期望。
誤區四：童明星，輕團隊。
一個下屬工作表現出眾，理所當然應當得到獎勵，否則就無法激勵下屬。但是，在獎勵下屬之前，一定要弄清楚 你所獎勵的對象是不是如你所想象的那樣值得獎勵。管理者的獎勵能使當事人興奮，也能使那些能得到獎勵卻沒有得到的人悵然若失，那種失落帶來的損失完全可以把獎勵帶來的成績沖垮。
邁克走進了辦公室，拿著一份材料高興地說：“丹尼斯，你真是太棒了，這是你的工作嗎？簡直不敢相信，你剛 來就能做出如此優秀的報告，你真太棒了！是你一個人完成的嗎？”
“這個報告是我完成的，第一次寫，沒想到竟能得到你的表揚，謝謝！ ”丹尼斯臉上露出了幾分得意。
“不，應該我感謝你才對，我們每一位成員都要感謝你，你是我們團隊一流的下屬，我們都應當向你們學 習◊”邁克又轉向大家，“讓我們為擁有這樣優秀的下屬而慶賀吧◊”邁克鼓起了掌，下屬也跟著鼓起了掌。
或許，邁克的表揚真的使丹尼斯很受用，然而，事情并沒有結束，因為后來有人告訴邁克那個報告是由一個三人 小組完成的，丹尼斯只是其中的一個。邁克聽后，馬上找到另外兩個員工，發現他們表情非常僨僨，邁克只得當眾表示請 他們吃晚飯，這才讓他們心情有所好轉。
任何一位管理者在現實中都可能會犯這種錯誤，獎勵下屬是必要的，但管理者在獎勵下屬之前，最好弄清楚被獎 勵的對象，不要走入重明星輕團隊的誤區。
這是個越來越講究團隊的時代，管理者哏中應該有的是整個團隊整個部門，而不是一個兩個的起級明星。即使部 門里面真有這樣的人，也要盡力弱化他們的作用。因為一個人繢效好并不能帶來企業繢效優異，只有團隊的成功才是公司 的成功。
誤區五：輪流坐莊搞平衡。
這又是很有“中國特色”的一種做法，常常會出現在有過國企工作經驗的管理者身上。有些企業每年都要進行評 獎或評優秀活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加分配名額，即各部門不得不根據本部門下 屬數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也 不夠格，按比例還得評出個優秀。于是大家輪流坐莊，今年他當，明年你當。幾年后回過頭來一看，幾乎每個人都當過優 秀或獲過獎。
這種現象的出現大概縲于三種情況：一是圖省事。有些管理者認為輪流坐莊可以免去很多評選考核的麻煩事；二 是圖和諧。在某些管理者看來，通過輪流坐莊的方式評選優秀可以皆大歡喜，能讓每個人都有機會當優秀，自然也都有機 會享受優秀帶來的相關福利或待遇。如此一來，公司內部不僅平衡了，而且團結了，和諧了。三是沒有找到切實可行、員 工公認的考核機制，不得不通過輪流坐莊的方式來解決。
評選優秀原本是為了鼓勵優秀、鞭策后進，調動工作人員的積極性，進而使單位或部門形成一種你追我趕的良好 氛圍。但輪流坐莊這種做法的結果只能是：年年如此走過場，水過地皮濕，榮譽大貶值，激勵不再讓人動心，也就失去了
鼓舞人心的作用，甚至還會損害真正的優秀人物的工作積極性。
要改變這種狀況，管理者必須要有一套完善又切實可行的評選機制，而且在評選過程中，負責考核評選的管理者 不能自己吹黑哨。
很多的員工都會有一種感慨，他們知道自己的業績是不是優秀，卻沒法知道自己能不能得到實實在在的獎勵，因 為這其中還常常存在著一個與管理者關系的問題。管理者也是人，也有喜歡或者看不上哏的人，如果一個員工業績非常出 色，卻因為性格孤傲而讓人感覺難以相處，作為管理者，你能保證在獎勵員工的時候心里沒有任何疙瘩地把機會給這個員 工嗎？
很多事情可以讓人理解，卻不見得能夠讓人接受。作為管理者，在選擇要獎勵的下屬時吹黑哨就是一件。在這件 事情里，我們扮演的是裁判的角色，而裁判的職責，就是要讓比賽公正，正因為輪流坐莊的做法妨礙了比賽的公平性，才 要建立一套員工獎勵機制，我們更不能再自毀城墻，把好事變成壞事。
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