公正的評價下屬是優秀管理者的一個共同點。為了評價下屬，他們在平時就對下屬有所了解。但好記性不如爛筆 頭，頭腦記憶的僅僅是短時間內發生的事情，而下屬的表現則只有通過長期的工作才能體現出來。只有長期注意記錄他們 的行為，才能對他們真正有所了解。在掌握這些資料之后，當事人根據手頭的記錄去表揚某些工作干得好而又不被人注意 的下屬時，會使他倍感欣慰，會努力地爭取下次做得更好；如果是批評某些下屬千得不好，雖然在受到批評后的短時期 內，他會情緒低落，但是很快他就會了解你公正待人的無私做法，便會童新認識自己工作中的不足，變后進為先進。只有 這樣，下屬才會逐漸消除對你的不滿，對你的管理工作才更加認可。

要想在管理中做到公正無私，并不是一件容易的事。髻如在分配工作時，不管工作的難易，要求不同的工作在同 一時間內完成，這種做法在下屬的哏里是很不公正的◊同時管理兩頂以上的工作時，如果管理者總是對自己較有經驗或較 感興趣的工作表現得更為關心，那么此時從事另一頂工作的下屬就會感到管理者對他的冷落，并因此而心生怨氣，工作則 缺乏動力。因此，要想成為一個受下屬歡迎的管理者，就應妥善地處理好工作上的這些問題。

公正無私尤其表現在對下屬的“論功行賞”上面。

受下屬歡迎的管理者，往往在論功行賞方面做得相當完美，能夠充分地調動下屬的積極性，形成人人爭上游的局 面，給企業帶來無限的生機和活力。反之，如果論功行賞做得不好的話，不僅達不到刺激下屬的目的，反而會造成災難性 的后果。例如，優秀的下屬在工作中做出了相當大的貢獻，但令人遺憾的是，他并沒有得到與他做出的貢獻相對應的獎 賞，工薪、獎金都沒有與貢獻成正比的增長，但是那些并沒有做什么實際工作的人卻得到了加薪、分紅。非常自然，任何 正常的人都會感覺到管理者對人的不公正，從而產生種種抵觸心理，這樣勞者不多得，公司的中堅力量們都產生抵觸情 緒，公司的前途命運也就非常危險了。

所以，深受下屬歡迎的管理者總是以大局為重，不計個人恩怨，充分地調動多數人的積極性，通過盡可能公正地 使用人才來激發下屬為公司效勞的積極性

作為管理者，如果不能公正無私地開展工作，只注意到調動一部分人的積極性，就會不可避免地挫傷另一部分人 的工作積極性。用人上的不公正，會引起大家的不滿，這是一個公司能否實現局面平穩的童要問題。如果待人失當、親疏不一，則會在不知不覺中童用了某些不該得到童用的人，而冷落了一些公司的骨干力量，這樣做的結果會嚴童打擊受到不 公正待遇的下屬，直接影響到公司的全局發展。

因此，要想成為一名受下屬歡迎的管理者，就應該對所有的下屬都一視同仁，這樣，不僅積極因素可以得到充分 調動，一些消極因素也會受到刺激而轉化為積極因素，這樣，深得人心的你，就能輕松自如地駕馭全局了。

除了公正，合理也是讓一個管理者的獎懲發揮最大激勵作用的決定性因素。如果管理者的獎懲帶著明顯的個人感 情因素，會對下屬的積極性造成極大挫傷。如果一個下屬的功勞并沒有多么大，管理者卻因為單純地喜歡這個人而給予過 度的獎勵，其他的員工很容易產生消極情緒。反過來，一個下屬的錯誤并不嚴童，管理者只因為討厭這個人就給予重罰， 不僅會讓被罰者灰心甚至僨怒，其他人也一樣會對管理者產生看法，或許他們不會表現出來，但釕子早已經釘到了他們心 里。而當一個團隊的成員對領導者產生看法時，這個團隊的黯淡前途就可以預見了。這一點是管理者在懲罰下屬的過程中 要特別注意的。

所謂的獎懲要合理就只要注意以下幾個方面：

第一，獎懲制度對事不對人，打罐說罐兒，打盆說盆兒。

正確的獎懲應該是對事不對人。雖然被獎勵或者懲罰的是人，但起因一定是一件所有人都很清楚的事情。因為要 解決的是問題，是為了今后把事情辦好。只要下屬有了新干勁，或者錯誤得到了改正，問題就得到解決，獎懲就是成功 的。

因此，管理者必須弄清事情的來龍去脈，據此同下級一起分析問題的成敗得失，做到以理服人。由于對事不對 人，下級便會和極主動地協助領導解決問題。否則，不分青紅皂白，就容易感情用事，使下屬誤以為領導在蓄意提拔人或 者整人而產生思想疙瘩，后患無窮。

以懲罰來說，管理者將懲罰轉變成一種個人攻擊是很不明智的。懲罰和斥責應該針對員工的錯誤和達不到標準的 成繢，但是，接下來，他們很容易實行各種各樣激起下屬反抗的不恰當的處分或評論，無論是在書面表達中還是口頭處罰 時，管理者都要注意一一

在你批評下屬之前，花點時間來了解下屬。你可以鬩讀一下你公司里存放的該下屬的個人檔案。準備一些在談話 過程中可能引用的材料，個人檔案有時候能提供給你一些關鍵性的資料，比如下屬被雇用的時間，過去的紀律問題、過去 的成就，還可能有一些先前的職位、頭銜等情況，對這些情況的掌握可以增強你的信心，如果在談話中你能恰當有效地利 用這些信息，可以使下屬意識到你對她或他很童視，至少來說，比較感興趣一一而不是沖動地實行處罰。

避免影射別的東西◊在批評的過程中，要注意話題的范圍，不要對下屬進行胡亂攻擊，而是要竭盡全力分析下屬為什么沒有產生滿足質量要求的業績或沒有遵守規章制度。針對所要解決的錯誤提出問題并提出解決問題的方法，從而最 終解決問題是最童要的。如果僅僅停留在問題的表面，僅僅關注錯誤本身而不設法解決問題就顯得比較膚淺。要知道，談 話的目的是為了讓下屬認識到自己的錯誤，并在以后的工作中減少或不再發生。

當下屬觸犯你的時候，不要對下屬進行人身攻擊，哪怕此時你對下屬的無理行為很氣僨。一個愁眉苦臉、譏諷嘲 弄，或者懷很在心的人可能會使你暴露出最丑惡的一面，所以，堅持解決哏前的問題，不去攻擊對方的人格是很重要的， 也是很關鍵。大多數人在心理上都會對承認自己犯錯有一種抗拒。如果一個下屬沒有達到所要求的業繢或標準，他們在心 理上總是很愿意假裝所有事情都很好，甚至不想聽到上司詳細地分析自己的錯誤。這時你的任務是引導他們認真分析自己 的錯誤，讓他們自己找出癥結的所在并提出解決問題的方法，如果在這方面有困難，你可以提供適當的指導性幫助。如果 盲目地自以為是地干預，你就會發現你遇到的是否定和反抗，而不是悔恨的接受。

保持一種心平氣和的無威信的語氣說話。客觀的評價固然很好，但是這樣做不容易得到下屬的認同，或許對下屬 的糟糕成績進行客觀的評價和描述會引來下屬的嘲笑與直率的否定，接著，你要花費力氣來抵制下屬的反駁或對你的人身 攻擊，如何才能使下屬認識到自己的錯誤并愿意不斷改正，同時，又不傷及大家的面子呢？你可以這樣開場：“的確，我 們看問題的方式不一樣，基于我的觀察和這些行動報告，很顯然，你的業繢沒有達到我們設定的工作標準。你能解釋一下 在這一問題上我們的看法為什么有分歧嗎？ ”這種做法會帶來透徹的、坦率的對話。下屬會珍惜你給他們的這個陳述自己 理由的機會，即使你認為他是在狡辯、推托。但是，通過認真仔細的聆聽，你可以獲得可靠的信息，并且可以給你的下屬 留下一個善解人意、柔中帶剛的上司的形象。

管理者一定要記住，批評下屬是因為他違反紀律或業績達不到標準，批評的目的是為了鞭策下屬，激發下屬的潛 能，而不是要對其進行攻擊。俗話說：打罐說罐兒、打盆說盆兒。不要讓你的批評跑了題、變了味兒！

第二，發火不如搞建設，與其大家都不愉快，不如收拾心情重開始。

在工作中出現意外是很正常的。在工作出現故障時，往往是因為溝通不到位或者配合不協調造成的，也可能下屬 沒有正確知識和工具來完成這頂工作，或者是下屬在工作中的疏忽大意、沒有認真負責造成的，但是，無論如何，這些事 情已經發生了，如果真的不是非發火不可的話，還是認真地考慮一下解決方案。

假如上司總是為此勃然大怒，那么下屬也就會喪失改正自己的錯誤或釆用新方法的主動性。如果上司總是容易發 火，在以后的工作中，下屬就可能會隱瞞事實或者假裝認為事事順利，結果只會使工作變得更加糟糕。作為管理者，你必 須接受這樣一個現實：一些任務的分配可能會失敗，在任務的分配過程中，有些誤解會產生，接受任務的下屬也可能會失 敗，在任務的分配過程中，有些誤解會產生，接受任務的下屬也可能忽略細節。另外，一些下屬也可能缺乏執行任務所需要的資源。所以，你不能祈求一切工作都順利地進行，任務執行的中斷會使你不能按時以滿意的方式提交工作，這些都是 你應預料到的。

所以，管理者在遇到上述問題時，應該告訴自己：先別發火，等等看再說。也就是說，在你做出舉動之前一定要 冷靜，讓下屬相信即使代價最高的錯誤也不會使你們的關系破裂。你平靜的、頭腦清酲的反應告訴他們：錯誤并不可怕， 童要的是正視它，并找出解決的辦法。你愿意聽到下屬向你傳遞的任何消息，包括好的和壞的，這和俗話說的“沒有消息 便是好消息”恰好相反：沒有消息便是壞消息。因為，管理的實施需要你和你的下屬保持很好的溝通和交流，而發火是解 決不了任何問題的。

努力尋找解決的方案。當你已經收集信息確信自己已經正確了解所發生的事情之后，就不要急于去責怪你的下 屬。他們也不想這樣。如果你在這個時候去詳細討論這個錯誤，可能會使問題激化。在問題發生之后，情況可能會是一團 混亂，或者至少在你和下屬的心中是一團混亂。這個時候，即使是下屬犯了錯，你也不能馬上做出判斷或僨怒地表達你的 失望之情，因為現在是想辦法補救錯誤、解決問題的時候，忙于責怪你的下屬只會白白地浪費時間。鼓勵你的下屬想辦 法，或者和你的下屬一起想辦法，“下一步該怎么辦？ ”“如何才能盡快地找到解決問題的辦法，最大限度的彌補損 失？ ”當解決了這些問題之后，你就能夠比較輕松地和你的下屬來討論以前犯的那個錯誤。如果你的下屬僅僅是偶然犯了 一個錯誤而不是經常性地犯這樣的錯誤，或者，對錯誤的發生沒有多少私人的原因，那么，在他認識到錯誤之后，你要做 的僅僅是讓他保證以后小心不再犯，從教訓中總結經驗，這才是最童要的。

第三，給下屬機會就是給自己機會，共同發展才是硬道理。

許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予童要性的工作。其實，下屬犯了 錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。

美孚石油公司有一位部門經理，由于在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經 理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤并要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地 說：“開除了你，這幾百萬學費不是白交了？”此后，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。

按理說，這位經理造成了這么大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那里會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有 些管理者喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心里是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出 了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”

這樣做會是什么結果呢？ 一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，童 新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。

美國人鮑勃•胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉 磯。倒霍的是飛行時，剛好有兩個引擎出現故障，幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻 已面目全非。

胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴 射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，哏淚沿著面頰 流下。你可以想象胡佛當時的僨怒，一定會對這個機械工大發雷靈，痛責一番。

然而，胡佛并沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你 明天幫我修護我的F-51飛機。”

相信胡佛的做法已經足以讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。所以，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵 并不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是于事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下并沒有大錯，而你正 在氣頭上口無遮攔的話，倒讓你們彼此成了對立面，下屬犯錯誤絕不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他們， 給他們改正或證明自己的機會，而不是一槨子打死。

無論獎勵還是懲罰，只要能做到公正合理，就是好的激勵措施，而這其中“度”的問題就只能由管理者自己把 握。表面上看，每個公司都有一套相關制度，但制度是死的，人是活的，每個人做的每件事情都不會一樣，一套標準也不 可能公正而且合理地解決所有問題。所以一個好的管理者，自己的心里必須有一桿秤，一件事情發生之后，對當事人是獎 是懲，獎多少，怎么懲，什么時間獎懲，都要心中有數，這樣才有可能發揮出獎懲本身帶來的最大效用，也才算是到位的 管理。