如果僅僅釆用通行的培養方式，不大可能形成一個完整的領導梯隊。尋找出繢效衰退的根本原因非常童要。一旦 找到了這些問題，你就能仔細地定位和消除領導梯隊中的障礙物。要查明根本原因需要老板和下屬之間的頻繁溝通，以及 針對當前形勢的系統分析。
上司必須反問自己，他們正在執行的何種事務(或者沒有執行的何種事務)阻礙了領導培養和下屬業績的提升，他 們也必須反思自身如何改變以提升績效。你會發現用業績圓圈來圖解由上司所引發的績效問題非常有效(見圖9-6)。
其他常見的由上司引起的繢效間題包括以下幾個方面：
未能修復已出現問題的能力；
糟糕的工作界定；
溝通匱乏；
資源不足；
缺乏績效標準；
偏袒某些對象。
同時，你也應該意識到，組織因素(上司常常對此有一定的掌控力)也可能造成績效缺口。最常見的因素是：
不合理的組織結構。這常常是由于不必要的職能童疊造成的(矩陣結構通常會產生這種童疊)。
工作設計不合理。雖然已經識別和分配了系列職責，但它們可能缺乏可行性甚至沒有任何必要性。
割裂的或是不存在的流程。如果任務不能順利進展，或是與流程有關的關鍵人物被排除在流程之外，全面績效就 幾乎不可能了。
權力或烕望的分布不合理。承擔責任卻缺乏權力，這是一個由來已久的問題。
不合適的人員配備。缺乏針對工作要求和候選人員的細致分析就會產生這個問題。
策略二：尋找工作理念發生有利轉變的證據
大多數人在從事一頂不甚了解的新工作時，他們的行為風格都會進行短暫的調整。如果僅僅關注最初的表象，他 們的理念好像是發生了變化，所以不能輕信初始的表面現象。領導梯隊的生命力在于眾多領導者在理念方面的真正轉變。 沒有這一轉變，行動也不會發生持續變化，人們也不能成功實現領導層級的蛻變。
與理念轉換相伴的是人們愿意從不同視角看待他們的職責。他們必須愿意重新分配時間，改變應對問題的方法，
或轉換個人處理問題的某些方式，并且接受新的技能培訓。用言語來表達新理念是不夠的。人們可以盡倩地宣布自己愿意 給直線下屬更多的自治權或者自己將從執行者轉變為協調者，但是除非有實質性的證據表明行為方面的持續轉變，否則理 念就沒有發生變化。為了搜集這些證據，可以按照以下幾個方面做。
無論是成功還是失敗，進行有關“教訓”的討論正如我們曽經強調過的，用語言闡釋理念是不夠的。然而，人們 對他們的動作和行為的描述有時也能起到一定的作用。無論是成功或失敗，都要自我提問。例如，在未能按時完成一個頂 目后，可以問“關于未能按期完成任務這件事情，我們在能力方面有什么不足？ ”如果他們一開始仍在糾纏時間如何不足，實際上他們的領導層級要求他們給予下屬更多的權力，讓下屬支配時間實現產出，很顯然，理念還沒有發生變化。
檢查
經理的日程表理念驅動行為的優先權以及時間分配◊如果日程表里排滿了會議，確定這些會議的召開目的是 什么，會議最終決定是什么，誰做的決定。這些會議的類型和制定的決策是否適用于
經理的領導層級？他們是否在更應該 留給下屬的活動方面耗費了太多時間？
仔細傾聽經理如何評價他們的下屬如果某人只關注某一頂繢效，比如運營績效，那么這位領導者的理念就顯而易 見了。所有領導者都應當關注全面繢效，當然每一個領導層級的關注點也可能略有不同。當
管理者完全關注某頂特定的繢 效內容時，這就表明他們已經陷入某種理念無法自拔。
查看經理們站在某種理念立場所提交的計劃計劃常常最能反映經理們關注的童點。看看計劃中最詳細討論的內容 或者計劃中占用最大篇幅和文字的部分。這些強調的重點就是理念分析的線索，在一些例子中，計劃本身還不夠充分，它 們呈現了一些尚不夠清晰的想法或者不正確的假定，這說明計劃的制定者并沒有把計劃(在所有領導層級上都很童要的內 容)放到一個重要的地位。這可能是領導技巧方面出了問題，但是如果這位領導者當時重視計劃，他就會尋求幫助以確保 計劃的有效性。
策略三：以行為學習法作為領導培養的基本手段
行為學習法是一套用來改變行為和轉變理念的工具◊很多不同的組織已經釆用了這種方法，比如通用電氣公司和 強生公司。從領導培養的角度來看，它的優勢不僅僅體現在技能提升方面(雖然這也是行為學習法的成果之一)。當經理們 被置于具有挑戰性的環境中時，他們可以從中學習并且親自探索那些與他們的業務發展有益的內容，由于實際體驗不僅在 認知方面同時也在情感方面對他們產生了影響，故而他們能夠成為真正的領導者。
簡而言之，行為學習法大致如下：讓同一層級的領導者組成團隊，然后分配一頂高度挑戰性的任務，這一任務與 某個重要的企業目標相關。這些任務是持續性的，參與者需要開發新的領導技能、時間管理能力和工作理念才能成功地完 成這些任務。同時，這些任務的范圍也很廣，他們涵蓋了七頂繢效內容的絕大部分，即使不是全部。
從表面上看，這可能與其他基于團隊的培訓活動非常相似。以下是它們之間的差別：
行為學習的目標與構成捗及范圍很廣。團隊和個體的主要時間用于學習(如何進行嘉賓演講，如何做研究)、團隊 建設訓練(戶外挑戰)、教練輔導(360度反饋)以及反思。
行為學習法包含與個人成長以及團隊活動相結合的真正商業挑戰，參與者必須認真對待。在學習結束時，參與者 通常要在某位高級管理者面前陳述所學所得，他的職位發展也會受到學習過程中展現出的領導力績效的影響。
一位教練將會協助學員參與這一過程，他可以指導團隊，幷且為個人提供反饋以及指明學習和思考的時機。
事實上，行為學習法創造了一個“平行世界”的環境，從而加速了新技能和工作理念的學習進程。如果存在績效 缺口，學員們在學習后就能更快地彌補這一缺口。如果他們需要放棄舊的理念，同時形成新的理念，行為學習法也能滿足 這一點，因為這一過程不是表面的，它將指引學員思考身為管理者的自己到底是怎樣的身份和角色，以及這種自我的認知 對他們的領導力限制是怎么發生的。
策略四：立即處理績效缺口
如果允許績效缺口長期存在，領導梯隊就會發生阻滯(見圖9-7)。當某人被提升到一個新的領導職位上時，此時 如果不迅i速找到斷裂處，將會使組織成員都認定組織并不特別童視領導的層級發展。當組織放任管理者在低于他們應有的 領導層級上工作時，沒有人會把領導培養當回事。
圖9-7不臺適的續效
如果出現了下面四種情況，就意味著出現了績效缺口 ：
向過去的、自己熟悉的行為和技能求助。
告訴他們的上司應當釆取什么戰略。
試圖向其他人證明他們的上司是個蠢材。
總是想向所有人顯示他們如何聰明。
換句話說，領導被允許做他們樂意做的事，而對其他職責無動于衷。在任何領導層級，這種行為都是不可接受的，并且應當及早發現和糾正。糾正的目的在于消除既定領導職責以外的行動，并且鼓勵完成應盡的本職工作。這樣績效的提升就有把握了。
