集團高管領導事業部總經理，批準他們的業務規劃，但他們并不親自管理具體業務。這并非說說而已，集團高管 強烈地希望改變業務戰略、質疑價格策略、加強生產部門等，做那些他們擔任事業部總經理時樂此不疲的事情。他們最重 要的是向事業部總經理提問并評估其工作的有效性，而不是親自去從事具體的管理工作。與事業部副總經理的領導力轉型 類似，集團高管必須表現出克制。即使在最大、最復雜的組織中，也通常只有兩三百名事業部總經理，他們是公司最優 秀、最聰明的領導人才，是公司未來高管的主要來源。公司如果不能夠有效地培養他們，就不得不從外部招聘人員擔任公 司的高層。雖然培養領導人才對各級領導者都很童要，但在集團高管層面，這頂工作對公司未來顯得尤其童要。

為了幫助事業部總經理的發展，集團高管需要學會評估他們的戰略規劃，而不是親自去制定戰略規劃。他們必須 控制把一個有效的戰略交給下屬執行的沖動，代之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰略規劃。最好的集團高管 能夠敏銳地識別下屬的戰略規劃，通過詢問和觀察，可以確定下屬是否勝任其領導崗位，他們的思維是否僅限于事業部副 總經理層面。戰略評價能力就是在長期的反復實踐中練就的，這也是成功的關鍵因素。

集團高管必須學會起越財務結果來評價事業部總經理。可以想見，除了財務指標，找出別的衡量標準是一件困難 的事情。但是正如我們在前面討論過的一樣，事業部總經理之所以取得成功，在很大程度上是因為他們學會了整合各部門 的需求和問題。當集團高管要求事業部總經理從更廣泛、多角度的視角考慮問題時，事業部總經理會如何反應？他是否能 把包括顧客和供應商在內的各方面因素統籌兼顧？當他為了實現一個雄心勃勃的目標而必須協同多個部門工作時，他是否 感到手足無措？當他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現，辨識他們的才能，這些辨識能力是集團高管必須童 點掌握的。要讓下屬明白，各方面工作都很童要，他們不僅僅對財務指標負責。

在時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業部班子成員交流。精于從班子成員中選拔未來的事業部總經 理，是一頂非常重要的能力。這并不需要天賦，只需要用必要的時間觀察下屬的業績能力和動機就可以。通過賦予下屬管 理和協調跨部門的工作，觀察他們的表現，并與其深入溝通。如果集團高管愿意把時間花在上述工作中，他們就會對事業 部總經理的才能做出準確的判斷，這將形成集團高管可以信任的領導團隊，而不必越俎代庖地親自運營業務。