問：為了幫助事業部總經理順利實現領導力轉型，有哪些好方法？

答：走出習慣了 15年左右的舒適區，是一個巨大的挑戰。在部門層面形成的習慣、思維方式、日常交流和工作關 系，短時間難以改變。第一步是調整時間表。新任事業部總經理的上司或者人力資源顧問需要投入大量時間幫助他調整自 己的時間表，包括留出專門的時間進行戰略性的思考和制訂工作計劃，拜會童要客戶的髙級管理人員(而不是一般的銷售 聯系人)，與直接下屬尤其是曾經的同僚一對一地深入交流，評估跨業務的關鍵流程，傾聽基層人員的意見。新任事業部 總經理可能感到駕輕就熟，但是他們對這些問題理解的視角發生了改變，不再從部門的角度而是從整個事業部的角度來看 問題。

第二項關鍵行動是建立自己對關鍵人員和員工群體的評價標準，同時清楚地闡釋這些評價標準。原先基于部門的 評價標準，需要盡最大限度地由基于事業部業績的評價標準取代。

第三頂關鍵行動是明確他們希望做出的貢獻。當任期結束的時候，他們希望聽到別人如何評價自己？這些答案包 括快速成長、卓越領導力、市場領導者、優秀的教練……當他們明確努力的方向時，他們將全力以赴去獲得有助達成目標 的技能。

間：整合零碎的信息，做出重要的判斷，是一頂重要的領導能力。它的具體含義是什么？

答：這指的是找出業務中的各個相關因素，并理清它們的相互影響關系。許多事業部總經理曽經是成功的部門經 理，他們在管理原有部門時能夠把本部門和部分外部因素聯系起來。現在，他們在做決策時，必須理解和連接與業務相關 的所有因素。例如，如果公司給客戶一個更大的折扣，這將對其他客戶、公司的市場定位、盈利能力、供應鏈、供應商關 系、研發預算、銷售傭金產生什么影響？計劃、決策和行動必須考慮對各方面的影響，這要求事業部總經理必須了解業務 的各個方面，特別是那些他們從前回避的方面。

問：成為合格的事業部總經理最困難的是什么？

答：許多事業部總經理告訴我們，他們在人員評價方面困難童童◊從前認為合格的人員，現在從事業部總經理的 角度看，他們并不勝任。他們的工作不得不進行調整，甚至被解雇◊總經理們感到，他們過去對下級的評價更多地依賴于忠誠和過去的業績，但現在的評價則主要是依據下級現在的工作表現。在眾目暌暌之下，總經理必須公正和一以貫之，無 論他是否愿意。

一線觀察

從本書第1版發行以來，領導者對電子商務的看法變得越來越重要。相較十年前而言，電子商務今天對公司的發 展至關重要。但是，領導者在利用電子商務改造原有業務的過程中，并不盡如人意。許多網站很難搜索，詞條解釋錯誤， 圖片使用不當，充斥著過時的信息。事業部總經理必須更加關注電子商務，而不是授權給技術人員去完成。讓公司網站看 起來舒服，完善網站內的所有詞條，培養電子商務合作伙伴，獲取和答復網絡問題，應該是事業部總經理的重要職責之

通常，事業部總經理陷于完成短期目標的工作。雖然思考戰略和規劃戰略也是他的重要工作，但往往投入時間有 限，或者托付給他人。完成每個月的業繢指標，看起來是事業部總經理唯一的專注點。從關注部門業績到關注事業部的盈 利能力，似乎實現了工作理念的轉變，但實際上他們都仍然是關注短期業績指標。事業部總經理不應該把戰略規劃工作完 全授權給戰略規劃部門。他必須非常清楚自己的業務市場在哪里，未來的競爭需要什么。短期利益和長期利益應該統籌兼 顧。

一個事業部總經理經常犯的嚴童錯誤是，沒有認識到創建一個業務導向的團隊是他的主要工作之一。我們注意 到，許多事業部總經理很支持培訓，但是我們很少看到他們與直接下屬一對一地進行教練輔導。他們把直接下屬看成是業 務專家，而不是競爭優勢的來源。因為他們并不真正懂得各部門的業務，他們竭力回避對部門經理進行教練輔導。幫助每 一位事業部副總經理理解事業部戰略及其與部門工作的關系，對于事業部總經理至關重要，是業務持續成功的基礎。此 外，每一位事業部副總經理都應該有全局思維，而不是只考慮某個部門。事業部總經理能夠也必須教練輔導直接下屬，確 保他們理解和接受事業部戰略，并把各部門工作與事業部戰略緊密相連。放任事業部副總經理各自為政或者不能達標，是 一個嚴童的錯誤。

協調一致至關重要，“協同三角形模型”有助于實現這個目標。這個模型為同時跟蹤業務發展的各個相關因素提 供了一個完整的框架，用過該模型的事業部總經理都說很有效。我們還注意到，當事業部總經理運用這個模型之后，人力 資源部門與他們的工作配合更加有效。所有部門都應該運用這個工具來推進各自的工作，并且相互協同。事業部總經理應 該要求下屬釆用這個工具或者類似的工具◊這個模型也可以個性化地描述具體的技能、思維模式、業務流程、客戶，等 等。事業部總經理必須精心協調各部門關系，群策群力，把各部門與事業部業務有機地聯系起來。