在最初的探討中，上司應該把童點放在如何平衡短期業繢和長期定位的關系上。這是一頂艱難的思維模式轉變，

事業部總經理需要學會統籌兼顧，而不是顧此失彼。上司通過幫助事業部總經理界定問題、合理地分配時間和資源，可以 提髙他們平衡全局的思維能力。

事業部總經理的工作透明度更高。有些事業部總經理在以前的崗位上已經比較成熟，善于適應拋頭露面的場合。

面對各方面的關注，有些事業部總經理本能的反應就是防御和固執。為了幫助他們變得更加開放和具有靈活性，可以嘗試 以下方法：

在正式公布之前，找一位值得信賴的同事，事先溝通自己的想法、決策和方案是否可行，避免在公開場合被否 決。

當對某些決策或答復沒有把握時，堅決說“不知道”，然后承諾在某個時間前給予答復。

決策之前，充分聽取正反雙方的意見，有時也尋求外部專家的建議。

考慮《華爾街日報》的反應：問自己如果這個想法或者交易明天出現在《華爾街日報》的頭版，你做何感想？

最后一個問題一一電子商務的挑戰，要不斷要求自己和其他人開拓自己的哏界和學識，能夠有效地把電子商務和現有業務結合起來。以下問題有助于了解他們的電子商務知識和相關能力：

我懂電子商務嗎？我真的理解嗎？我愿意像控制業務部門的傳統思維模式挑戰嗎？

信息技術部門真正了解電子商務嗎？如果他們把業務與電子商務割裂，這將損害現有業務而不是幫助現有業務與 電子商方結合。

如果人才很重要，我們能否做到以人為本？我們是否吸引并留住了優秀的人才？

我們的行動是否迅速？

思維模式的成功轉型

在許多公司里，領導梯隊出現阻滯，原因在于事業部總經理不能應對新職務帶來的復雜性。他們總是回到熟悉的 領導模式中，而不是投入時間和精力調整自己的思維模式，應對新任務帶來的挑戰。

當加里被任命為一家大型金融機構的事業部總經理時，他沒有退縮不前，而是知難而進。加里在商品交易部門工 作了 10年，完成了一系列難度不斷增加的任務。他表現突出，所以當他的上司獲得升遷時，他理所當然接替了上司的職 務。他的晉升是眾望所歸的，因為加里的業務部門被認為是全球一流的，他為業務部門的成功做出了杰出的貢獻。

加里的上司也曽經非常成功地領導了這個部門，加里上任后可以非常容易地維持前任制定的戰略。部門收入已經 達到5億美元，運營利潤達到23. 8%。但是加里不打算維持現狀，他運用三角形評估工具分析業務戰略方向、組織能力和人 員能力。他也樂意向下屬和客戶請教，不怕暴露自己的“無知”。

他發現行業需求已經飽和，傳統產品的價值不斷下降，歐元區即將變成現實，并將減少對其產品的需求。在歐 洲，他的業務最強，但是人員分布不合理，業務目標也很分散。在團隊的密切合作下，加里得出結論：目前的業務模式不 適合當則的現頭和各戶需求。

這個發現令人不安，但正是這個發現改變了他對主管業務的發展思路。這一點并不容易，其中原因很多。重要的 一條是，老上司提拔了他，他卻要實行新戰略，改變前任已被證明的成功戰略。加里努力適應新的復雜環境，充分信任團 隊成員，在他們的幫助下釆取行動。結果，他們制訂了業務轉型計劃，不再經營產品交易，轉而提供專業咨詢。這意味 著，交易員人數將減少，提供交易咨詢的專家人數將大幅增加。這也意味著獲得新客戶和服務現有客戶的基本流程將要改 變。

結果表明，加里的新戰略獲得了巨大成功，他和他的團隊敏銳地抓住了増加公司盈利的新機會。咨詢服務降低了 業務風險，利用了許多新的市場機會。這些都需要勇氣。雖然加里比大多數新任事業部總經理更加引人矚目，但他并沒有 因此而畏首畏尾。相反，他充分準備、團隊協作、克服困難、建立關系，實施業務發展所需的正確戰略。