當人們被提升到第一個領導崗位時，他們常常認為自己有成功的把握。作為業績出色的員工，他們的努力得到了 認可和回報，有理由為此慶祝，他們打電話給家人，在最好的酒店聚餐慶祝，信心滿滿地認為自己已經為新崗位做好了準備。

實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得， 而是通過下屬和團隊的努力去獲得。盡管他們可能已經敏銳地意識到這種必要的轉變，但從他們的行為表現來看，在心理 上還是很不適應，典型的表現是，他們往往因為自己擅長某頂工作而直接插手下屬的工作。例如，一位投資銀行的經理， 可能親自組織一頂復雜的交易，而不是支持下屬去做，他喜歡向人們展示自己在這方面的專長。另一種情況是，當他們對 下屬的工作方法感到不滿時，便親自去做，這在無形中產生了與下屬的競爭。在這個階段，放棄曽經為他們贏得經理職務 的工作和職責，是一件非常困難的事。

在一個以知識工作者為主的公司，這種轉變尤其重要。今天，一名年僅22歲的網絡公司員工，明天就可能成為一 個公司的首席執行官。他不需要等30年才能爬到公司高層，也許僅僅需要5~10年(甚至更短的時間)就可以準備就緒。另 外，知識型公司里的初任經理對公司產出(在成本效率和收入增長方面)有很大影響。如果他們仍然像個人貢獻者那樣工 作，其影響力就會大大降低。因此，公司僅僅在口頭上說這一階段有多么童要是遠遠不夠的，還必須釆取切實的行動。

為了幫助領導者成功實現轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何實 現轉變。首先需要明確的是個人貢獻者層級的工作技能、時間管理能力和工作理念。

個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高

通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結 果和服務客戶。佢由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用(或聰明地利用)這種自由。

依靠發號施令、謹慎地封鎖信息和獨斷專橫，經理們不可能調動員工的積極性，創造組織的最佳業績。通過控制 信息來控制員工的時代已經一去不復返了。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策 制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說，在完成任務的過程中，他們既需要指導也需 要自由。

領導者必須清醒地意識到，在職業發展方面，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們目睹了由于 公司裁員父母和朋友失去了工作，知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。

一線經理需要順應這些新的形勢。當然這并不容易，因為他們大多是業務出身，擅長利用專業技能完成任務，但 幷不熟悉如何了解和滿足員工的需要和期望。他們缺乏經理崗位必要的處理人際關系的豐富經驗。

如何彌補人際關系的缺陷呢？他們首先需要認識到第一層級領導工作的特點，這將有助于他們提升這方面的能 力，釋放團隊員工的最大潛能。