充分了解每個階段，有助于掲示隱藏在每一個層級中的領導力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。公司常常 意識不到，各級領導者之所以沒有充分展示他們的領導才能，是因為公司沒有知人善任。公司往往注重管理崗位的財務考 核指標，而不是領導技能、時間管理能力和工作理念。其結果是，事業部總經理花大量的時間去爭取客戶，而不是制定有 效的業務發展戰略。或者，事業部總經理的上司一一集團高管，從不關心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工 作是否匹配，當這位事業部總經理的戰略出現失誤或者未能達成目標時，也不會唯他是問。

如果公司敏銳地意識到這些領導力發展階段，領導力發展問題就能很快被發現，領導者的能力也就能夠得到正確 的培養。當一位新任事業部總經理仍然固守先前的工作方式，把面對面銷售看得比什么都童要，沒有培養出新崗位要求的 關鍵領導技能時，這種情況很快就會被發現。針對這些問題，可以制訂出一個有效地培養計劃。與此同時，他的直接上司 一一集團高管，也被要求承擔培養職責，指導他學會如何制訂戰略計劃并有效地分配時間。

通過建立六個領導層級的合適的領導力標準，公司能夠加速領導人才的選拔、培養和繼任工作。領導者可以清楚 地知道現任崗位和下一個層級之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓和崗位鍛煉，以及現任崗位領導力發展不 足帶來的危害。領導力發展階段還有助于人力資源部門制訂領導人才培訓方案，有針對性地提升領導人才的領導技能、時 間管理能力和工作理念，而不是依賴昔及式的培訓頂目。此外，領導者為晉升到下一個領導層級所做的準備能夠得到清晰 的識別，而不是籠統地與現任崗位的業績表現混為一談。這種模式為公司提拔領導人才提供了客觀的標準。無須完全考慮 現任崗位的業績表現、人際關系和個人偏好，領導人才就能夠獲得晉升。當一位領導者在現任崗位上駕輕就熟并表現出更 高層級的某些領導潛質時，公司就可以提拔他。領導梯隊模型為組織提供了一種鍘評領導者能力與崗位匹配度的工具，讓 不合適者走開。

領導梯隊模型還創造了三方面的價值：一是減少領導者的精神壓力。當一位領導者被破格提拔到新的領導崗位 時，由于缺乏相應的領導技能、時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果釆用領導梯隊模型，就不會出現跨越 式的晉升。二是領導者的晉升速度比較合理，頻繁調動不利于培養必要的領導能力；反之，長期在一個崗位工作，不走出 “舒適區”，也不能培養出新的領導才能。領導梯隊模型提供了一套鍘量標準，評估領導者是否為晉升做好了準備。三是 領導梯隊模型縮短了通常的領導人才成長為集團髙管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要 做好哪些準備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領導才華。