領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但我們也把它成功地應用到中小公司(一些公司甚至只有20名員工)。從 本質上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產生不同的管理層級。在此，我們簡要介 紹領導梯隊模型在中小公司的應用。

在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變 為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一頂服務之后，他必須雇用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階 段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制訂計劃和獎勵員工。如果他 不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為 大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大 公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制于公司規模和外部環境。

隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由于不能再凡事親力親為，他必須 任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶是否 真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能 夠創造效益，并實現可持續發展。另一頂職責是，基于客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。

當増加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曽與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼并 收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理并購后變大的公司。在研究了大約50家貸 款公司后，我們發現失敗的公司都是源于它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一 個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不愿意實現關鍵性的領導力轉型。

隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關童要。我們曽與一些小公司共事，它們成功地釆用圖1-1所 示的模型實現了轉型。