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管理故事：執行過程不折不扣相關課程
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有這樣一個故事：
1861年，當美國內戰開始時，美國總統林肯還沒有為聯邦軍隊找到一名合適的指揮官。
林肯先后任用了四名總指揮官，而他們沒有一個人能"100%執行總統的命令"——向敵人 進攻，打敗他們。
任務被交給了格蘭特。
從一名西點軍校的畢業生，到一名總指揮官，格蘭特升遷的速度幾乎是驚人的。在戰爭中， 那些總是能完成任務的人最終會被發現、被任命、被委以重任。因為戰爭是檢驗一^士兵、一^將軍 到底能不能完成任務的最佳場所。執行任務，然后完成，這是千百年來每個士兵乃至將軍最基本的職 責。
當格蘭特將軍臝得了戰爭的勝利、開辟了美國歷史的新一頁后，很多人開始尋找格蘭特制勝 的原因。后來，格蘭特將軍做了美國總統，有一次，他到西點軍校視察，一名學生問格蘭特道："總 統先生，請問是西點的什么精神使您勇往直前？〃
"沒有任何借口格蘭特回答。
"如果您在戰爭中打了敗仗，您必須為自己的失敗找一個借口時，您怎么做？ 〃"我唯一的 借口就是：沒有刪昔口。要不折不扣地執行命令！"
不找刪音口，不折不扣地執行，這樣做任何事都會取得成功！
在環環相扣的執行工作過程中，一個似乎可有可無的細節，一件看起來微不足道的小事，或 者一個毫不起眼的變化往往可以決定工作的進展狀況，甚至改變你的職業前途。因此，無論我們做 什么事情，執行的過程絕不能打折。
《讀者》雜志曾刊登過《90%的玄機》這篇文章，許多人讀后深受啟發。文章闡述了一個簡單的道理1丸行過程不能打折。文章大致女口下。
從小到大, 無數次應對過各種考試的我們都會知道: 60分是及格線, 1 00分l以乎比較困難,,而90分是一個可以引以為豪的分數了。工作中也是如此,很多人會認為,將工作做到60%很危險,會被單f期少銃魚,做到100%又太難, 好f象可望而不可即,所以做到90%就心滿意足了。那么,結果會怎樣呢? 在給出答案之前, 先讓我們看一道筒單的數學題吧: 請問90% x90% x90% x90% x90%等于
幾?在開始計算之前,你也許想不到,看起來很不錯的90%,經過五次累乘之后,只有不過59%的結果, 也就是說, 90%x90%x90%x90%x90%=59%。 1llh!l開筒單的數學意義, 這個式子又說明什么
呢?對于任何一項工作的完成,其過程都是由一個個細微的環節串聯而成的,每個環節又都以上一個環節為基石出,緊密相關、環環相扣,所有環節完成之后,結果的表現不是百分比的筒單相加,而是「l」個環節的成績累乗后的結果。如果我們在每個環節都只做到了90%,那么, 一系列過程結東后,最終帶來的結果可能只是59分一一個不及格的分數。這就是“過程控制效應" 。
碰個高度集約化的時代,每一個經營過程者腰經過範構思、策劃、討論、修改、實施、反
饋、再修正等多個環節,我們應該斤斤計較于各個環節,力求每個環節的完美,及時發辦口解決存在的問題,不能想當然地認為"結果不會
有太大問題" ,否則,最_終的結果就是這個環節你做到了
90%,下個環節也做到了90%,而在n個環節之后,你的工作成績京
新是平均值90%了,而是隨著工作環節的増多而降低,最_容成為一個不及格的分數,這不得不引起我們的重:解口反思:工作沒有取得預期成效, 不要一味地l日告于告lll度的欠缺,大多數情況下,是因為在加i過程中打了折。90%x90%x 90% x90% x90%= 59%這個筒單的等式數學之外的含義
就是 械v行過程不能打折扣!
也許有人覺得這個公式來得突「l;.也許有人覺得這種論調有點兒危言営聽,那么看看下面這
個故事,就知道是所言非虛了。巴西某遠洋運輸公司曾經有一^引以為豪的海輪，名叫"環大西洋"號，后因一次海難事故 而永遠沉沒于大海。為了使公司員工永遠記住那段傷心的往事，避免同類事故再次發生，該公司門前 至今仍樹立著一±夬5〇1 x 2m的石碑，上面刻著那段令人悲痛而又發人深省的事故。
當公司派出的救援船只到達出事地點時，"環大西洋〃號已經消失，21名船員不見了，海面 上只有一個救生電臺有節奏地發著求救信號。救援人員看著平靜的大海發呆，誰也想不明白在這個海 況極好的地方到底發生了什么，竟導致這條先進的船沉沒。這時有人發現電臺下面綁著一個密封的瓶 子，打開瓶子，里面的一張紙條上有21種筆跡，上面這樣寫著：
—水理查德：3月21日，雛奧克蘭港私自買了一盞臺燈，想在給妻子寫信時照明用。
二副瑟曼：我看見理查德拿著臺燈回船，說了句："這盞臺燈底座輕，船晃時別讓它倒下 來。"但最終沒有干涉。
三副帕蒂：3月21曰下午，船離港后，我發現救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在了架子 上。
二水戴維斯：離港檢查時，我發現水手區的閉門器損壞，就用鐵絲將門綁牢。
二管輪安特耳：檢查消防設施時，我發現水手區的消防栓繡蝕，心想還有幾天就到碼頭了， 到時候再換。
船長：起航時，工作繁忙，沒有看甲板部和輪機部的安全檢查報告。
機匠丹尼爾：3月23日上午，理查德和蘇勒的房間消防探頭連續報警。我和瓦爾特進去后，未 發現火苗，就判定是探頭誤報警。我們拆掉報警器，將它交給惠特曼，要求換新的。
機匠瓦爾特：我就是瓦爾特。
大管輪惠特曼：我說正忙著，等一會兒拿給你們。月g務生斯科尼：3月23日13時，我到理查德房間找他，他不在，坐了一會兒后，隨手開了他 的臺燈。
大副克姆普：3月23曰13時30分，我帶著蘇勒和羅伯特進行安全巡視，但是沒有進他們倆的 房間，我只說了句："你們的房間自己進去看看。〃
—水蘇勒：我笑了笑，沒有進房間，跟在了克姆普后面，繼續巡視。
—ZK羅伯特：我也沒有進房間，跟在了蘇勒后面。
機電長科恩：3月23日14時，我發現跳閘了，因為這是以前也出現過的現象，沒多想，就將 閘合上，沒有查明原因。
三管輪馬辛：感到空氣不好，先打電話到廚房，證明沒有問題后，又讓機艙打開通風閥。
大廚史若：我接馬辛的電話時，開玩笑說："我們在這里有什么問題？你還不來幫我們做 飯？ 〃然后問烏蘇拉："我們這里都安全吧？〃
二廚烏蘇拉：我回答："我也感覺空氣不好，但覺得我們這里很安全。"然后就繼續做飯。
機匠努波：我接到馬辛的電話后，打開通風閥。
管事戴思蒙：14時30分，我召集所有不在崗位的人員到廚房幫忙做飯，準備晚上會餐。
醫生莫I說我沒有巡視。
電工荷爾因：晚上我值班時跑進了餐廳。
最后是船長麥飢姆寫的話：19時30分，當我發現火災時，理查德和蘇勒的房間已經燒穿，一 切糟糕透了，我們沒有辦法控制火情，而且火越來越大，直到整條船上都是火。我們每個人都犯了一 點兒錯誤，但釀成了船毀人亡的大錯。
看完這張紙條，救援人員誰也沒說話，海面上死一樣的寂靜，大家仿佛清晰地看到了整個事故的過程。
這個文難難道就不能避免嗎?事實上,完全可以避免!
我們可以假設:如果臺燈沒有被買回來;如果回船后使用臺燈被人制止;如果服務生不隨手
組開它的開關;如果安全巡視親自走進房間看看;如果電工在發現跳鬧時檢查一下電路,仔細找到跳lli1的根源;如果機匠上午發現誤報警后立刻安裝上新的消防探頭;如果發現氣味不對的三管率合馬辛自己走走;如果廚房仔細檢查一下;如果管事注意督t足人們應該時刻堅守崗位;如
果醫牛設照常巡
診
, i:l'l-一圈;如果出事時電工不私自離崗;如果銹蝕的消防栓在出海之前就被更新,可以使用;如果閉門器及時修理,可以打開;如果救生筏沒被期主;如果船長認真審i見安全檢查報告__哪l自只有一 個人盡到了責任, 那么這場火文東開商會發生!
從中我們也可以看出:如果每人只錯一點點,那么最后結果等于零。
如果員他人都完美執
行,而一個人讀職,那么最后結果等于零;如果其他人都完美和i,而一個人的嚴重錯誤致使任務發生方向性的組轉,那么最后結果是負數__誠然,現實工作中的失敗,常常不是因為“十惡不赦'的錯誤引起,而t舒合常常是那些一個個 “小錯誤"的積累!但是,我們難道應該因為錯小就忽略它嗎?在環環相扣的工作中,它將會不斷地被放大,它早已不再是徽不足道的!正是這些"小錯誤”,經常堂而皇之地出現在我們身邊, 甚至還1ll員固地留在我們身上,
千軍:;1'
;堤, 演丁lll文穴, 已經成了不容置疑的現實。
在日常經營
管理過程中,我們每位員工都是其中某個甚至多個環節的執行者。以銀行貸款為
例,每一筆貸款的發放者腰經過信貸
營銷、信用等級評定、統一授信、信貸調查、信貸審查、信貸審議與審批、簽訂合同與信用發放、信貸業務發生后的管理、風險分類與信用收回、客戶維護與退出清多環節, 每一個環節能相應的執行者。一筆貸款最_終是優質貸款還是問題貸款,取決于每一個環節的執行情況,如果在執行過程中打折,就會使貸款風險;l]口大,
甚率i言開估量的損失。
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