“以員工為本”的管理，并不會(huì)因此而怠慢顧客一一除非極少數(shù)蠻不講理的顧客。赫伯•凱萊赫說(shuō)：“也許有其 他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務(wù)質(zhì)量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣 的，至少不會(huì)很容易，那就是我們的員工對(duì)待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度

即便遇到經(jīng)營(yíng)困難，西南航空也堅(jiān)持不裁員。他們認(rèn)為裁員對(duì)一個(gè)公司的文化傷害最大。西南航空有很多時(shí)候確 實(shí)也需要裁員，從而創(chuàng)造更多利潤(rùn)，但公司管理層始終認(rèn)為那是短視行為。公司要向自己的員工表明非常珍惜他們，不會(huì) 為了短期利益而傷害他們。

在“9 • 11”事件發(fā)生后西南航空一度每天虧損三四百萬(wàn)美元，但仍然不裁減員工◊這種堅(jiān)持感動(dòng)了公司員工，

他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，誓要和公司榮辱與共。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)，有的員工將自己的紅利 甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽字將錢(qián)轉(zhuǎn)到公司名下。……

投之以桃，報(bào)之以李。在員工們齊心協(xié)力的努力之下，西南航空安然地度過(guò)了2001年、2002年◊在2005年全球航 空業(yè)大蕭條的倩況下，西南航空一枝獨(dú)秀，利潤(rùn)不降反升。

縱觀國(guó)內(nèi)，能做到西南航空那樣“以員工為本”的企業(yè)，可謂鳳毛麟角。最近幾年在餐飲業(yè)名動(dòng)江湖的海底撈，

在這一點(diǎn)上做得相對(duì)出色。海底撈管理層認(rèn)為，餐飲業(yè)的顧客需求五花八門(mén)，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多只 能算及格。因此提升服務(wù)水準(zhǔn)的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是激發(fā)員工內(nèi)心自動(dòng)自發(fā)的服務(wù)理念。為此，海底撈把員工當(dāng)作兄弟姐妹、把員工幸福作為企業(yè)大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問(wèn)題、給員工家的感覺(jué)、給員工創(chuàng)造公平公正的晉升 渠道，而且充分信任員工、給予員工很大的權(quán)力、給員工提供改變命運(yùn)的平臺(tái)，把員工工作的積極性從內(nèi)心深處調(diào)動(dòng)起來(lái) 了。這些付出也為海底撈帶來(lái)豐厚的回報(bào)，它旗下數(shù)十家連鎖店，一直穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著所在城市“服務(wù)最佳”的餐廳榜首位 置。

有些企業(yè)，往往注重對(duì)高端人才的管理，對(duì)他們的服務(wù)也很周到，但對(duì)于昔通員工則不然，雖然企業(yè)文化很好， 但卻不尊童人，不平等，沒(méi)有人情味，企業(yè)沒(méi)有溫暖、沒(méi)有關(guān)懷，員工們不能成長(zhǎng)，很難將公司當(dāng)家。要知道，即使一個(gè) 平庸之輩，一旦他把企業(yè)當(dāng)家，他所發(fā)出的效力也是難以想象的◊更何況，對(duì)昔通員工的尊重、關(guān)懷，給他們很好的服 務(wù)，恰恰是對(duì)高端人才最有力的吸引一一他會(huì)想：一個(gè)昔通員工都是如此待遇，更何況我這樣的“人才”了？