會領情？

具體到這個善后工作的處理上，譚群應該仔細詢問，分辨出何磊是真沒時間還是找借口躲避。如果是找借□，就 可以動之以情、曉之以理，將事情授權給何磊◊同時，為了鍛煉陳蓓，也可以讓陳蓓一同協助。如果何磊的確沒有時間， 譚群只好自己沖上去解決。

二、 目標明確

延續上面的故事。在陳蓓撂挑子之后，譚群通過與何磊溝通，終于說服何磊出馬。

何磊在聽完譚群對這個案子的詳細介紹后，問了一句：“譚經理，你說的善后，具體目標是什么？”

“目標嘛，安撫好對方，還有30%的尾款，能拿回多少算多少吧◊”

“明白！ ”何磊千脆地說道。

“嗯，盡快去辦，等你的好消息！ ”譚群給何磊打氣。

唯有目標明確，被授權者才如同有了航向的船，不會再在大海上打轉。一般來說，被授權員工都會用自己的方式 去完成任務。如果你希望他們運用你指定的方法去完成工作，一開始就要讓員工知道。

三、 設定時限

何磊在領命之后，一連幾天都沒有動靜。

譚群有點兒焦急，就打電話詢問進程。何磊說，這幾天他很忙，還沒有與甲方正式接觸。

譚群剛想發火，轉念一想覺得自己也有錯：因為自己并沒有交代何磊應該在什么期限內完成任務。

每個人對時間都有不同的解讀。如果你希望交付的任務在某個時間內完成，就要讓員工清楚了解而不是“盡 快”這類的模糊語言。對一些不是很緊急的事情，我曾經就對員工說過“有時間再做”。

無數管理者總結發現，凡是用“盡快”來下達命令的情況里，員工從來就沒有“盡快”過。“月底之前交給 我”、“三天之內做好”一只有這樣清晰的期限，才能讓員工將事情真正放在心上。

四、 權力匹配

何磊與甲方溝通協商的過程非常艱難，期間他不停地打電話向譚群請示。甲方對此非常不滿：“你既然什么也決定不了來這里干嗎？叫你們負責人來！”

何磊垂頭喪氣找到譚群，想撂挑子不干。譚群這才酲牾過來：原來何磊匹配的權力幷不夠。當即，他就將善后的 底線全盤交代給何磊：尚余的尾款（30%)可以免除，承諾下一單業務在正常價格上優惠20%。在底線之內，何磊享有自 主決策的權力；起出底線的，須匯報謂群再定。何磊領命而去，很快就與甲方達成諒解：免除甲方20%的尾款，下一單業 務打九折。

我們前面說了，授權要授給有能力去做的人。但光有能力匹配還不夠，得有與之匹配的權力。不能說給你一個師 的兵力去打仗，對陣中凡事都要向我先匯報，待我同意了再行動。這樣的仗多半是敗仗。把目標與底線告訴他，然后讓他 放手去干，才可能會成功。

五、授人不疑

有一次，業務部定在下周末舉行自駕游。譚群將預算告訴陳蓓，要她負責景點安排、路線設計、飲料酒水釆購。

陳蓓很高興地接下任務，上網找各種景點信息，網購各類外出必需品……

譚群不放心，在陳蓓的電腦邊走來走去，一會兒對這個提建議，一會兒否定那個做法。不經意間，陳蓓的臉色越 來越難看，把小嘴噘得老高，只是“嗯，嗯，好的”地應付譚群，手頭卻懶得動了。

通用前CEO杰克•韋爾竒有一句經典名言：“管得少就是管得好。”既然授權了，譚群就不要輕易插手。授權之 后再干捗，會讓下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望；管理者反過來又認為下屬無主動性，需要推動，因而愈加有干涉的理 由；下屬越發感到寸步難行。由此形成惡性循環……

7 有句話叫“用人不疑、疑人不用”，授權也應該這樣：授權了就不要“欲授還收”。否則，授權成了假授權，那

還授什么權？不如你自己去做好了。

是誰的“猴子”就讓誰去養

一天，陳蓓迎面碰上譚群，突然問道：“譚經理，我有一個問題想向你請教一下。”

i覃群停住腳步，點頭示意可以。按照《哈佛商業評論》中_篇經典舊文的說法，就是：此時，陳蓓肩上站著一只 需要照顧的“猴子”（指問題）。

接下來，陳蓓把問題說了出來。盡管譚群有事在身，但他還是認真地聽著，絲毫沒有感覺“猴子”的一只腳已悄 悄搭在他的肩膀上了。