領(lǐng)導(dǎo)者不僅要培養(yǎng)團隊的成員，幫助他們成長，還要在其中培養(yǎng)自己的后繼者。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果您確定自己將永遠做當前的這個工作，不會改變的話，那當然沒有培養(yǎng)后繼者的必要。但 是，除了創(chuàng)業(yè)時就擔任總經(jīng)理的人之外，在一個企業(yè)里，一直在一個崗位上做不變的工作，是不太現(xiàn)實的。另外，只有培 養(yǎng)出能夠替代自己的后繼者，自己才有可能去挑戰(zhàn)更髙級的工作。

也就是說，培養(yǎng)后繼者，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中向前進步的重要一步。

領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力是后天鍛煉出來的，因此，在尋找下任領(lǐng)導(dǎo)者候選人的時候，只要成員學習熱情髙、工作業(yè)績 好就足夠了。至于他的天賦如何、適不適合當領(lǐng)導(dǎo)者，這些都沒有必要過多考慮。

選定候選人之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將其留在自己身邊，讓他近距離觀察自己的工作態(tài)度、方式方法等，給他學習的機 會。這是培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)者的近路。在一些大企業(yè)中，就有培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)者的不成文規(guī)定，比如讓選定的年輕人當總經(jīng)理的 助理，即所謂的“拎包者”。實際上這是給他們學習領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)方法的機會。不管是成功案例還是失敗教訓(xùn)，都讓他 們親哏目睹，讓他們親身體驗領(lǐng)導(dǎo)者交流溝通、做決策的過程，這是最好的學習方式。

我就曽給高層領(lǐng)導(dǎo)者當過助理，當時，我的那位領(lǐng)導(dǎo)不僅言傳身教，還帶我接觸其他很多領(lǐng)導(dǎo)者，從他們身上我 也學到很多知識。我切身體會到，這是一種非常有效的培養(yǎng)后繼者的體制。如今我站到了領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上，同樣也開始選 擇、培養(yǎng)后繼者。在我做決策的時候，我會把自己掌握的所有信息與他們共享，讓他們旁觀我做決策的整個過程。而當我 為做決策犯愁的時候，也會找他們商量，請他們幫我出謀劃策。

在親身參與的過程中，候選人能夠充分發(fā)揮主觀能動性，通過現(xiàn)場學習，掌握很多領(lǐng)導(dǎo)技能。日后，真正當上領(lǐng) 導(dǎo)者之時，他們才會很快上手。

帶團隊小貼士：

培養(yǎng)了后維人，你才有機會再進一步。