教練輔導經常要捗及問題的解決方案。當領導者有一名才華突出但存在諸多問題的直接下屬，又想以不同于傳統 的(通常也是效率低下的)方式與他打交道時，他們會運用教練輔導的方式來處理。所以，他們與直接下屬安排好時間，然 后嘗試以更加“個人的”方式與他交談。領導者不是以上司的身份與直接下屬交談，而是從心理、情感和職業發展的角度 去嘗試溝通。雖然這種方式很好，但是仍沒有改變這一事實：教練輔導的重點仍然是解決問題。

蒂娜的故事

領導梯隊的教練輔導方法確實能夠解決個人的問題，但它真正關注的是如何培養全面的領導者。從另一角度來 說，各種問題的解決都是基于領導梯隊模型這個大的背景。例如，不到一年前，蒂娜升任了某頂業務的事業部總經理，她 所在的業務部門屬于中等規模。之前，在蒂娜還是一名職能主管(銷售)的時候就備受關注，她創造性地對職能領域做出了 修改，使其更能適應新的、多樣化的客戶要求。然而，蒂娜不善于從不同的角度思考全面的業務，也就是從“我們能不能 做”到“我們該不該做”轉變，這對事業部總經理來說是個非常重要的職責。

蒂娜曽在不止一個頂目中貿然行動，她迅速調集資源以盡可能快速有效地完成工作，卻沒有停下來想一想在業務 目標的大框架內，這個頂目是否值得去做，以及結果是否具備可持續性。蒂娜的上司也注意到，她很少在盈利能力或長期 發展問題研討會議上分享自己的想法，而是仍舊停留在銷售導向的戰術思維上。

蒂娜的老板使用領導梯隊模型對她進行教練輔導。他幷沒有試圖從蒂娜那里獲得有關“解決”其問題的承諾，或 是質疑她為什么犯這樣的錯誤，而是向她解釋了職能主管和事業部總經理在工作理念上的區別，不僅如此，他還談到了其 他領導層級間的工作理念差異。很快，蒂娜就意識到，自己雖然具備了事業部總經理所需要的許多領導技能，但卻缺乏適 當的工作理念。一旦她意識到她的問題來自于自己的職能性理念，她就會愿意根據自己的新職務重新去評價那些工作理 念。經過一番思考，蒂娜開始有意識地做出努力，使用與自己所處的領導層級相一致的工作理念，并且開始改變自己的工 作方式。

按照領導梯隊模型進行教練輔導，而不是處理最棘手的問題并不總是一件容易的事情。領導者經常會嘗試“處 理”和解決問題，而不是提高個人的領導能力。為了避免單純的處理問題的心態，需要通過教練輔導方法重點處理好以下 幾方面的事務。

幫助領導者全面開發潛能無論是轉變、成長還是熟練，都要圍繞這一潛能開發設計教練輔導頂目。討論領導者需要怎樣做才能在他們目前所處的領導層上實現這些潛能的看法。不要忘記領導潛能(包括潛能的定義和識別)通常是變化 的。

提供可靠的評估結果要根據領導者的領導技能、時間管理能力和工作理念來確定其在領導梯隊中的位置，進而實 施有效溝通，即使他們個人的表現尚達不到所在領導層的要求。通過讓他們了解怎樣才能成為領導者，教練能夠培養出他 們的領導意識，并且形成開發與領導層級相符的態度和行為的興趣。

對個人和企業都有益處當教練將注意力放在問題本身的時候，他們也只是將童點放在企業層面。換句話說，他們 實際上是對正在接收教練輔導的人說：“如果你們不再引起這樣的問題，那么企業就會好起來。”教練式領導應當包括如 何幫助員工個人進行自我提升，領導梯隊也有助于理解行為的改變將如何使領導者的職業生涯受益。

不過，領導梯隊模型是一個能夠讓企業各層次領導者更方便地接受教練輔導的工具。它清晰的表達方式和視角將 有助于教練把自己觀點的影響發揮到最大程度。正如我們之前所指出的那樣，教練輔導是各級領導者的關鍵任務。