權力缺失陷阱

　　很多因素都可能導致高管被忽略，如外在特征門第、種族、性別、年齡等）、經驗不足、名聲不著、個性、背景、所持觀點或是否訓練有素等。研究發現，典型的“權力缺失的執行者”往往不具備或者不完全擁有三種權力資源：在公司內部的）權威性或威信）、核心資源、人際關系網。由于這三種類型的權力資源高度互動，缺少其中的一種權力資源，很可能導致其他兩種權力資源短缺。譬如，擁有更高權威的執行高管更容易從上級那里獲得優先指示以及更多的物質支持，甚至額外的指導、監督和意見反饋——這些對提高生產力和創造力而言極為重要。

　　上級的支持會影響其他人對執行高管的認知。被賦予更多決策權的執行高管往往被認為更有決斷力和說服力，能夠獲得更嚴肅認真的對待；被給予更廣泛任務的執行高管則擁有更多機會去建立人際關系，獲取關鍵信息，推進他們的職業生涯。這些權力資源不僅能夠為執行高管帶去可信的形象符號，而且能夠形成良性循環，增加其在公司中的曝光度和影響力，增強自身對上級領導們的存在感。

　　而“權力缺失的執行者”往往陷入相反的怪圈，上級不給予足夠的權威，無法獲取關鍵的資源，人際網絡也就難以構建；最終，“權力缺失的執行者”根本沒有機會去證明自己的價值。相反，他們被指派完成一些稀松平常的任務，很難推翻上級對他們的評價。甚至在成功克服困難、完成任務后，上級還會認為那項任務其實比預期的簡單。

　　“權力缺失的執行者”應該如何扭轉劣勢、構筑權力根基呢？如果選擇繼續留在公司，那么一般可以從遵守游戲規則和改變游戲規則兩個角度著手發力。當然在采取行動前，“權力缺失的執行者”首先應明確自己究竟缺乏哪些權力資源。

　　滿足或改寫上級預期

　　如果執行高管在公司內缺乏威信，上級和下屬團隊極易對其“視若無睹”。

　　缺少權威可能是因為執行高管的履歷經驗薄弱，也可能是因為他對公司的貢獻度不夠，或者性格、文化修養得不到認可。而且，這種弱勢常常帶有自我實現性。上級會將直接向自己匯報工作的人分為“自己人”和“外人”，而“外人”進入“自己人”圈子的可能性十分有限。“權力缺失的執行者”往往屬于“外人”。這種預先的劃定意味著上級因為并不看好你，更可能注意和記住你的負面舉動與工作結果；相應的，即便你順利完成任務，上級也會傾向于認為良好的外在條件起了作用，而非個人的努力與能力。

　　有兩種辦法能夠幫助“權力缺失的執行者”樹立起威信。

　　其一，做好本職工作，滿足甚至超過上級的預期。尤其是，一個人的態度和感知適應性才是與上級建立起良好關系的決定性因素。首先，要弄清上級的風格和目標。必須了解上級的偏好，并據此調整自己的交流方式。同時，確定上級主要的壓力來源、所受的約束以及目標和興趣，以便提供上級有力的支持。其次，確保上級注意到自己的努力。這需要“權力缺失的執行者”適當地進行自我推薦，尋找微妙的方式展示自己的能力和成功，同時防止被認定為喜歡自吹自擂之徒。最后，適當的逢迎也是必須要的。應向上級展示出恭維、尊敬，盡量贊同上級的意見，在言辭間融入上級欣賞的理念；畢竟，人們很難討厭那些看好自己的人。

　　其二，超越前任，重新定義上級的預期。美國鄧白氏公司澳大利亞營運部的克里斯丁?克里斯蒂安就是一個典型。其通過聯系總部申請回購了澳洲子公司，讓子公司接受私募股權的融資，并且作為一個取得了授權的鄧白氏經營部門運作。在起初三年里，這一澳洲子公司的收入翻番，稅前利潤增加了十倍。通過利用新產品和新服務開拓進取，鄧白氏奪回了澳洲市場的份額，且超過了當地的最強勁敵。快速的成功令克里斯蒂安迅速得到鄧白氏全球管理團隊的賞識，被提拔到了執行委員會。

　　有時候，“權力缺失的執行者”可以通過完成前任認為不可能的任務，或者將工作邊界拓展到超越極限的位置而獲得青睞。當然，也可以重新配置工作職能，將重心放在擅長的領域。

　　把自己變成資源

　　除了權威，控制寶貴的資源也可以給執行高管帶去權力，因為資源可以幫助“權力缺失的執行者”增強在團隊與公司內的影響力。“權力缺失的執行者”必須努力積累可以作為互惠條件的資源。

　　其一，搜羅資源。創造資源或許是“權力缺失的執行者”首先應該考慮的方式。一名航空公司的高管曾表示，“回溯我的管理生涯，最重要的一課就是：在得到前先付出。雖然為他人做事會帶來一些不快，但卻能得到與他人談條件的更有利位置。”

　　不幸的是，很多“權力缺失的執行者”都困在自我的局限性中，認為自己是公司大環境下的受害者，甚至當這些局限能夠為自己創造機會、打破藩籬時也只是自怨自艾。譬如，雖然得不到執行重大任務的機會，但擁有更多時間精力，可以去提建議、為同僚提供支持，也有空間提升自己專業知識和技能；雖然缺少來自上層的關注，但可以向下發展自己的影響力，更好地把握一線情況。

　　“權力缺失的執行者”也可以通過幫助別人減輕負擔來積累威信。譬如，幫助高層領導解決高難度的問題，或者在同僚出差、度假的當口，幫助他們處理公司的緊急事務。當然，必須在幫助他人做事之前明確自己希望得到什么回報，不然很可能永遠沒有機會得到回饋。

　　其二，把自己變成資源。培養特殊的專業技能與知識是另一條填補資源缺失的途徑。可以嘗試發現別人尚未注意到的問題或者很少有人能夠解決的問題，然后逐步培養解決這些問題的能力。

　　金融危機時期，瑞士羅氏制藥公司）計劃收購生物技術公司基因泰克，但是銀行拒絕給予融資，不得不寄望于同業拆借。作為CFO的埃里希?亨澤爾此時果斷決定采用發債方式進行融資，他不僅成功完成了創紀錄的債券發行，而且降低了近一半的交易費用。這一非凡的成就令亨澤爾成為炙手可熱的董事人選。

　　職業咨詢師經常會建議人們彌補自己的弱項，但想要成為不可替代的人，秘訣卻在于鞏固優勢。正如百事可樂CEO盧英德曾經說過的那樣，“任何希望成為領導者的人都需要有一手為人稱道的絕活。”不過，在培養差異性的專業知識和技能時也存有被固化在某個職位上的危險，為了避免這種命運，必須把握好掌握與分享有價值經驗的分寸。

　　瞄準上層、向外拓展

　　即便擁有足夠的權威和資源，執行高管也可能遭遇攻擊，除非他們能構建出一張足夠強大的人際關系網。

　　如果自己的關系網弱勢，那么執行高管往往不得不依賴上級的人際，而這通常會嚴重制肘工作或自身發展。如果上級的人際關系網單薄，那么下屬的執行高管獲得的戰略信息、曝光度和學習機會就遠不如那些跟隨好人緣上級的同事。而如果上級的人脈廣博卻為了防止人才流失，有意不讓別人知道自己的團隊里有一名頂尖的天才員工，那么這名員工可能被擺在一個接觸面狹窄的職位上，無法成為團隊的核心角色。如何強化自己的人際關系網？

　　其一，瞄準上層，與目標圈子里的核心人物建立起聯系。通常，“權力缺失的執行者”都會被建議去謀得一名高層人物的賞識，獲得這名高層人物對自己品性、表現和成績方面的保證，借此在公司上層打響名聲。此舉本無可厚非，但若在工作任務的具體執行中，一味向支持自己的上層請求幫助，卻非良策。

　　以克里斯吩己慚罰┪�例�?000年4月，39歲的克里斯?約翰遜被雀巢上層選拔去領導一項全球項目，內容包含安裝啟用全公司上下的企業資源計劃系統。當時的約翰遜魅力非凡，是一名前途光明的變革推動者，擁有國家級別區域經理人的經驗；更重要的是，雀巢CEO在背后全力支持他。

　　然而約翰遜很快發現，自己沒有足夠的人際力量來開展工作。高層的國家級區域經理們對約翰遜的態度不冷不熱，因為董事會任命只是臨時的，而這些經理的資歷比他老一輩。同時，約翰遜也不是這群經理人際關系網中的核心成員，因為他曾經負責的市場與他們比起來著實太小。約翰遜的人際關系網太薄弱，工作無法推進。而這些經理也指望著這場“全球運動”能夠像過去很多次那樣，不多日就自動煙消云散。

　　所幸，約翰遜發現了這群雀巢國家級區域經理中的意見領袖——荷西?洛佩斯。通過與洛佩斯的不斷溝通，約翰遜得到了他的允諾：在馬來西亞首先嘗試這一全球項目。最終，在示范效應下，約翰遜完成了任務。

　　事實上，太過依賴高層人物會讓執行高管在人們眼中被定位為“稚嫩的管理者”，因為他經常需要上層的幫助。這就是為何約翰遜從未公開向支持他的CEO請求幫助的原因，即便他面對著如此強大的內部抵抗——這是約翰遜顯示他是真正的負責人、而非傀儡的一種重要方式。

　　其二，向外拓展，與以前并無關聯的群體建立起聯系。一旦個人的人際網能夠突破不同群體之間的隔閡，就能消弭、減少沖突，發現機會。

　　曾任甲骨文公司CEO、CFO的杰夫?亨利為增強他與外部利益相關者之間的相互信任做出過很多努力——不僅僅是與分析師、機構投資者和董事會成員之間的信任，也包括真正的消費者；并因此被譽為甲骨文的“銷售第一人”。據亨利所言，他通常每天會面至少三名消費者，了解消費者需要什么產品和服務，以及甲骨文可以在哪些方面進行改進。通過這些努力，亨利對行業的發展方向有了更佳的把握，也知道甲骨文如何更有效地競爭。當然，這對于亨利走上甲骨文董事長一職也裨益良多。當然，也可以通過舉辦論壇等形式，將不同的團體聚在一起，實現信息與意見的交流。

　　總之，為了增強自己在公司的影響力，“權力缺失的執行者”們必須首先認真評估自己究竟陷入了哪一個權力缺失陷阱，方能對癥下藥。若想徹底擺脫權力缺失的狀態，必須同時擁有三種權力資源，因為上級和同事的認識偏差需要“權力缺失的執行者”們做出一系列震撼人心的事情才能改變。但是不要忘記，這些策略也有負面效應，以免身陷險境。