彼得·德魯克(Peter Drucker)的成就無需贅言。

　　但在中國企業界，他是一個背景一般的存在—沒有聽說過他的名字、沒有讀過一兩本他的書會被視為落伍，但他又遠不如吉姆·柯林斯(Jim Collins)、杰克·韋爾奇（Jack Welch）等的影響力大。有資料顯示，中國20多年商業史上涌現的那些代表性企業家，只有海爾CEO張瑞敏公開聲稱曾拜讀過德魯克的著作。

　　這是個奇怪的現象。

　　但資深德魯克管理研究實務專家詹文明對此有自己的解釋：德魯克的著作大多深奧—他構建的是一套系統的管理哲學，不給人答案，只啟發人思考；快節奏的中國經理人缺乏耐心，他們往往更癡迷于《XX的八個方法》、《XX的七個步驟》等工具類書籍。

　　從1992年起，詹文明便開始向中國介紹德魯克，其間還赴美國加州克萊爾蒙特大學彼得·德魯克管理研究中心深造，親獲大師指導。德魯克的41部著作，有些他甚至讀過上百遍，他本人還擔任過多家公司的管理者。

　　30多年的實戰經驗、20余年的德魯克管理研究，使詹文明成為當之無愧的德魯克思想的傳播使者。他表示：“德魯克的時代來臨了，因為工具已經用到盡頭了，現在要開始重新厘清自己的價值觀，讓組織能夠正常運營下去。”

　　但是，“德魯克的思想再好，它也是西方的，體現著西方的文化和價值觀”。出生于臺灣彰化鄉下的詹文明1995年第一次到大陸，從飛機舷窗望向北京城，他曾流下熱淚，并在心里許下“要為這片土地做點什么”的宏愿。這些年，他致力于將德魯克的思想“漢化”，除了出版研究德魯克的專著，他還將德魯克深奧的思想變成24本漫畫，以喜聞樂見的形式，讓德魯克思想深植當代中國年輕人心中。

　　結合對中國文化以及中國企業的深度了解，詹文明為本刊記者解讀了德魯克。

　　積極的“旁觀者”

　　作為第一個提出“管理學”概念的人，當今時代恐怕很難找到一個比德魯克更能引領代的思考者。著名財經雜志《經濟學人》曾這樣評價他：“假如世界上果真有所謂大師中大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克。”但在詹文明的記憶中，這位“大師中的大師卻是位謙卑的長者—“如果有人稱他為master或guru，他會轉身就走。”德魯克認為自只是一名作家和老師。更重要的，他覺得自己是一位旁觀者。

　　在歐洲，一些劇院每次演出都要等兩個消防隊的大胖子隊員，等他們在消防員崗位坐定，才能開演。他們是旁觀者，“雖然也在舞臺上，卻毫無戲份，甚至連觀眾都不是。但站在舞臺側面觀看的旁觀者，能見人所不能見，注意到演員或觀眾看不到的地方。畢竟，他們是從不同的角度來看，并反復思考”。

　　德魯克終生從事的三種工作—作家、教師和顧問—都不需要他直接介入到研究對象中，無論這個研究對象是社會、政治、經濟還是單個的企業。“旁觀者主動從不同的角度看事物，管理者也是如此。”這是德魯克為自己，也是為所有管理者設定的準則。

　　“他是更立體、更積極參與的旁觀者，而不是中國人所說的‘冷漠的看客’。”詹文明這樣理解德魯克的旁觀者角色。“身為經理人，更要扮演積極的旁觀者。但中國經理人的問題往往在于，更看重控制員工，而非引導員工，是看員工是否聽話，而非是否能施展自己的長處。”而所謂積極的旁觀者，便是要放棄這種控制，放空自己的情緒，以更客觀、更超然的態度來看待周遭的一切，并且多思考。而且這種思考，也非簡單的鏡面式的反射，而是三 棱鏡式的折射—用眼睛去看問題，用頭腦去想問題。

　　關注“有效性”

　　管理者必須具有有效性！

　　德魯克在《有效的管理者》中所闡釋的“有效管理理論”不僅適用于管理界，也適用于其它領域。這一理論包括管理者必須有效、有效性是可以學會的、管理者必須學會管理自己的時間、管理者必須著眼于貢獻、管理者必須重視人的“長處”、管理者必須集中精力于少數主要的領域和管理者必須做有效的決策等七個方面。詹文明認為，“有效性”是德魯克思想的精髓所在。

　　“大部分大師都在傳授成功學，但德魯克卻獨獨關注有效性。這是因為成功是不能復制的，但是有效可以變成你的心智習慣。”在從德魯克學院畢業返臺的飛機上，詹文明還從德魯克的有效管理理論中推導出了自己的四句格言—“心智決定事業，事業決定格局，格局決定命運，命運決定未來”�？梢娪行�性對于人的重要程度。

　　在德魯克之前，學界主要通過對比體力勞動者的投入和產出來研究有效性，管理者往往被排除在外，因為人們想當然地認為：既然管理者的工作是促使體力勞動者更有效地工作，那么其工作當然是有效的。只有德魯克對管理者的有效性給予極大的關注并提升到了理論的層次。

　　更重要的是，德魯克認為有效性并非天生，而是可以通過自我管理、時間管理等方式后天習得。他給人們這樣一種信心：無論我們是什么樣的人，無論我們從事什么工作，只要對有效性加以追求和學習，我們就可以日臻完美。在中國，關注有效性更是一個非常實際的問題，隨著現代社會生活節奏的加快，無論是學習、工作，還是生活，我們都需要用“有效性”來彌補時間的不足，高效率已經成為每個經理人自我要求。

　　在詹文明看來，這種有效性不僅是指有用性和高效率，還是“善的循環”—以利他為主，著眼于貢獻：對員工有什么幫助，你能讓他成長多少？對顧客有什么貢獻，我們提供的產品和服務解決了他的問題嗎？詹文明認為在商業道德堪憂的中國企業界，這一點尤其重要。只有善的循環才能創造顧客，并為企業創造更好的前景。而這樣的心智和心態，也是推動社會進步的源動力。

　　在《有效的管理者》一書中，對于如何達成“有效”，德魯克提出了若干中肯且極具操作性的建議，并運用了大量的實際案例來佐證其理論。優秀的企業會積極關注并實行這種有效性，張瑞敏在談到海爾的發展時說到：“我們于1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌，這枚金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。”

　　是思想，而非工具

　　今日，管理學在中國風行無阻，卻也最易魚目混珠。很多人打著管理學的旗號，販賣著成功學的私貨，它以“速成”為噱頭，以“名利”為藥效，誤導急于走捷徑成為“人上人”的年輕人投身其中，投機成癮。更多的人把管理學誤認為管理工具，以為有一種方法可以一勞永逸地解決所有問題。

　　媒體這樣評論德魯克：他是“在充斥著自大狂和江湖騙子的行業中一個真正的具有原創性的思想家”。德魯克管理哲學最大的特點是他從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為研究對象，從哲學的高度對管理實踐加以概括，有效地解決了管理中的許多理論問題。

　　德魯克生前，每隔三到四年就會找尋一個新主題加以研究。他謙稱是因為自己興趣太多、心有旁騖，無法專一不二。這些主題橫跨二十余種不同的知識領域，使他逐漸累積了大量的不同知識，而他又能將一些相關與不相關的知識，通過動態的系統思維轉化為新的想法、新的創見，這使他能擁有全局又兼具微觀的視角。

　　“德魯克的巨大成就是建立在哲學思想上的，它不是工具，我們也不能把管理學當作工具。”詹文明說，“工具可能一時管用，但并不能時時管用。建立在哲學基礎上的管理思想，才是可長久的。”盡管風靡全球的商業雜志《哈佛商業評論》這樣稱贊德魯克：“只要一提到彼得·德魯克的名字，企業的叢林里就會有無數只耳朵豎起來聽”，但由于他并不著眼于成功本身，也不把管理當作工具，這導致他的作品在中國并不如《追求卓越》、《基業長青》等受歡迎。

　　擁抱德魯克，在某種程度上意味著在思想上徹底推翻自己，因而知易行難。所幸的是，在中國，接受德魯克哲學管理思想的企業家和經理人隊伍正在逐漸壯大。京東商城創始人劉強東曾告訴詹文明，最開始讀德魯克的著作，覺得很難讀下去。只到他的京東商城慢慢做大，他再捧讀德魯克，才知道原來自己所做的事情在他的書中早有規劃，自此，劉強東重新擁抱了德魯克。

　　德魯克十分關注中國，他曾針對中國經濟寫下箴言：中國受過高等教育的人口比例仍相當小，其增長動力主要來自于制造而非創新。因此，中國公司的多數領導人，若想抵御尚未來臨的嚴酷挑戰，必須首先錘煉對公司和社會關系的基本認識。而如何將德魯克哲學管理思想與中國經濟社會發展實踐相結合，在詹文明看來，仍需要社會各界人士更多地思考和學習。